“空降兵”与企业文化 当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大了。 　　短暂的蜜月，最终却是无言的结局。陆强华、吴士宏、李汉生、姚吉庆、王惟尊等等，一连串职业经理人的大名背后，是一个个各自不同的故事。 　　哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威，约翰?科特（John P. Kotter）曾指出：企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。而另一位写出《基业长青》的著名管理学者詹姆斯?柯林斯（James C.Collins）认为伟大的公司都有“利润之上的追求”与“教派般的文化”，并且十分推崇“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业“空降兵”即外部职业经理人频频“下课”的一条关键理由。 　　本期我们邀请仁达耕心文化管理咨询公司总经理王吉鹏来谈一谈“空降兵”与企业文化的话题。王吉鹏是中国社会科学院管理学硕士，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，并且兼任中国企业管理协会和中国企业文化研究会理事，中国人力资源网企业文化专家，并有八年的企业运营经验。 　　《财经时报》：曾有人说，中国的企业文化就是企业家文化，对此您有何看法？企业文化与管理者的“领导力”是什么关系？ 　　王吉鹏：我认为，在中国的本土企业来说，90％以上甚至99％的企业文化都是企业家文化。这和中国企业的现状分不开，首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。 　　传统的管理学理论有五个要素，计划、组织、控制、激励、领导，领导是作为其中一个要素，现在提领导力，我觉得是跟人对应到了一起。 　　领导力与企业文化当然有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先竖立共同愿景，就是一个长远的规划。这种责任下放不了，这个共同的愿景本身就是企业文化的一个部份。力量应该在一种动态中形成，领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为“啦啦队长”，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即“给我冲”还是“跟我上”的问题。概念上好说，实际上这个度也很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是“给我冲”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全是在为了钱而工作。第四领导力要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点“赌性”。就是说，牌差也得沉得住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。 　　领导力的每一条都能和企业文化对应得上。比如说愿景，如果把企业比作是一个经济动物的话，愿景应该是它的头。领导者要带领这个组织成员来达成这个愿景，这是一个执行的环节。对于统御能力及亲和力来说，必须强调在这个文化体系中不存在例外。文化是一种无形的影响力，领导者要秉承这套文化理念来实施企业的管理。这方面在国有企业里差得比较多。 另外我认为还不能简单地说企业文化企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智还要融性格。 　　《财经时报》：俗话说，外来的和尚好念经。然而，多数“空降兵”的“经”并不好念。当越来越多的高级职业经理人开始出现在企业的最高领导层的位置上时，也有“空降兵”出局的传闻不绝于耳。对于一个“空降兵”来说，降落在企业高层应当如何把握与企业文化的融合，使之成为职业生涯及企业发展的双重助力？ 　　王吉鹏：“空降兵”到一个企业去，往简单了说有两种可能。一种可能是融入企业的文化，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣。还有一种可能就是，进入这个企业以后不能融入这个企业的文化，或者说被排斥，就导致你离开。 　　因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。　 　　如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的“大老板”来说，我认为首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。 　　真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的“识人之智，容人之量，用人之术”。而对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。 　　《财经时报》：“空降兵”曾经被认为是一种非常有效的办法，帮助许多企业获得了新鲜的感觉或新的发展动力。然而，这种方式在实践中也为许多企业带来了动荡，也有针对此提出了“相马”不如“赛马”，即外请“空降兵”不如培养自己的经理人的说法，对此您有什么看法？如何看待选择“空降兵”的风险？ 　　 　　王吉鹏：我认为应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。 　　“空降”的确存在风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。 　　但当企业内部无法提供这样的人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。 　　另外，从某种意义上说，长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，尤其是战略创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。