经验成本

　　无论从宏观发展轨迹，还是某个小型游击队的具体成长道路来看，共产党身上都有一个显著的特点，善于以相对较小的试错代价迅速换取避免更大损失和争取更大胜利的伟大经验。更重要的是，它能将局部或具体的经验进行高度总结或升华后，迅速传播到全局的实践中去，成为共同思想的重要组成部分。

　　“经验曲线”(experience curves)——又称做学习曲线（learning curves）——是美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·韩德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。

　　经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20％到30％。

　　为表述方便，本书将员工在熟练履行其职责前所造成的成本称之为“经验成本”，与波士顿经验曲线形成对应。如下图中的阴影部分。（图略）

　　如果我们从更广义的层面上来界定经验曲线及经验成本，就会发现这两个概念将会帮助我们揭示组织能力的一些基本原理。这些原理会在极大的隐蔽性之下无声无息而又十分顽强地影响着侵蚀着组织的价值创造能力。正是因为其隐蔽性才常为人们所忽略。不幸的是，那些经常被人们习惯性忽视的事物并非总像其外在表象那么微不足道，反而会成为组织不能逾越的“硬伤”。

在经验曲线理论的原始含义中，所谓经验仅指企业员工对特定工作岗位的设备、流程和方法的熟练程度。本书将这个含义进一步扩展至成员与组织（及其相关成员）之间的相互关系的合理程度，包括成员对组织的制度、结构、文化等方面的认知程度，同时也包括成员对组织所在行业的相关信息的掌握程度。之所以对经验的内涵作如此扩展，是因为经验曲线的效应几乎适用于所有的行业。管理实践表明，在制造业以外的其他行业，如服务业，成员与组织之间的关系、成员对组织所在行业的相关信息（如行业法律）的熟知程度，都会直接影响到工作的成本和绩效。

　　经验的广义内涵使我们看到：一、成员不再是机械地重复简单劳动的“工具”，而是具有自主创造意识的主体；二、经验也不是仅指对简单操作规程的熟练程度，而是基于工作内容的再创造能力。于是，那些对经验曲线效应的一系列质疑便不再成立。比如，有人发现用传统的经验曲线原理分析解决问题和组织决策等方面的行为时，存在着许多技术性问题：产品本身改变时，原来的经验是否还合适；类似但不同的产品之间的不同经验是否可以相互转换；技术变革是否能纳入经验曲线的效应中；经验曲线效应是不是也适用于间接费用或营销职能等方面。稍加研究不难发现，这些问题的提出都基于一个共同的前提，那就是把工作中的人当做是只能执行既定程序的高级机器，而不是一种具有自主意识的、能在概念之间进行转换、借鉴、联想、推理的主体。

　　在“经验成本”中，“成本”一词的含义不仅仅包含因成员对特定工作岗位的不熟练所造成的低产出率、高差错率、对整个流程效率的负面影响等方面的直接成本，也包含由此造成的机会错失、风险增加等方面的潜在成本和对客户造成不良印象等方面的隐性成本。

　　在对经验及成本的含义进行更广义的界定之后就不难发现一个普遍的问题：在中国企业尤其是中小企业中高得离谱的员工更替率使经验成本居高不下，不能很好地发挥出经验曲线的正面效应。过高而持续的经验成本使企业几乎无法建立起哪怕是基本的竞争力，甚至会将已有的竞争力消耗殆尽。这无异于一剂慢性毒药，于悄无声息之间就夺去了企业的生命。我们的观察发现，经验成本过高是很多企业在创业之后存活期不超过5年的重要原因之一。

　　国内企业造成员工更替率过高的原因大致可以归纳为如下几种：

　　一、观念错位。企业普遍存在着对人性的忽视。这种忽视是粗暴的和一厢情愿的，而最终受害的却又是企业自身。正如当年的国民党军阀们惯用“愚民＋高压”的政策来统治军队，虽然在短时期内确实取得了一些效果，但一旦人们的思想觉醒就会爆发出难以抵挡的叛逆力量。这也正是为什么国民党“辛辛苦苦”组建的军队往往会整师整团甚至整个战区地弃暗投明到共产党麾下。

　　观念错位使许多经理在管理实践中经常思维混乱。其表现之一是将管理的对象简单化，或者说，他们总在有意无意之间，用管理从事简单的重复性劳动的人员（如保洁员）的办法，来管理其绩效取决于经验、积极性和创造性的，并需要极大应变能力的人员（如营销人员、研发人员）。表现之二是对员工价值的误解。把所有员工的价值都理解成保洁员一般的简单的体力投入，于是就一厢情愿地梦想着他们能够招之即来，挥之即去。这些经理忽视了这样一个现实：对经验或技术含量较高的员工，如果没有基本的尊重和认同，他们不会轻易将自己的经验、积极性和创造性“无私地”交付给“掠夺式”雇用他们的老板，然后心甘情愿地被一脚踢掉。表现之三是形而上地认为员工的价值是孤立的和静止的，认为员工绩效创造的过程就像从办公桌的抽屉里取一支铅笔那么简单。于是他们认为更高的员工更替率反而会因为员工的“新陈代谢”而带来更多的工作激情和“业务资源”。诚然，在这样的企业里，相比那些有幸留下的相对较“老”的员工来说，新员工的工作激情是最高的，因为他们还没有看清企业的庐山真面目。一旦他们看清，他们的激情就会迅速冷却，转变为焦虑和愤怒。问题的关键在于，经理们却把员工的激情衰退理解为入职新鲜感消失后的必然结果，并且进一步演绎为某种规律，甚至在这种“规律”基础上自作聪明地把员工更替率当做是企业的“机会”——通过更换员工来保持新员工特有的“工作激情”。

　　二、战略缺失。这是造成员工更替率过高的第二个原因。有些经理人员谋划能力极差，也不想面对自己在这方面的缺陷，于是便为自己的随心所欲找到了一个时髦的借口――“计划永远跟不上变化快”。这句不时出现在西方经典管理名著和著名企业家口中的名言，却被引用者们不约而同地省略了与之同时出现的另一句话：计划的过程比计划本身更为重要，因为它可以使人们在这一过程的锤炼之中更加深刻地了解和思考企业、环境、未来等，并因此具备应变的能力。在进行了断章取义的省略之后，他们便有了更坚实的自信心和理论依据去根据自己狭隘的经验或灵感贸然行事。

　　他们会不假思索地进行大张旗鼓的招兵买马，一旦三分钟热情过去，或者说遇上一些普通的挫折（其实，无论多么光明的前途也难免遭遇正常的挫折）之后，不是以同样的勇气去坚持或进行理性的修正，而是以同样的勇气去放弃。无论开始还是结束，这种勇气都只有一个根源：缺乏基本的判断力。于是，当初被许以万般美好谎言的员工就会被迅速地以各种理由辞退。颇具讽刺意味的是，我们的观察发现，在形形色色的辞退理由中，唯独鲜见诸如“项目或决策失败”之类的说法。这种经理从不擅长于坦率交流或承担责任，他们更乐意也更精于采取排挤或其他充满心计或“智慧”的方式逼迫员工自动离开。更具讽刺意味的是，根据我们的观察，那些因为战略缺失的原因而导致大规模员工更替的企业，绝大多数都会在一次失败之后迅速“忘记悲伤，从头再来”。一般3个月以内，这些企业又会因为其他经验或冲动开始另一次失败之旅。如此循环往复，彻底丧失行动的资源和能力。

三、能力缺失。还有一些企业，它们深知员工更替率过高给企业造成的伤害，然而却也难免走马灯似的替换员工，甚至是核心岗位的员工。我们的观察发现，这主要是源自它们的“技术性环节”的能力缺失。比如在招聘过程中缺少人才识别的能力或手段，不知道前来应聘的对象是什么样的人。最通常的做法是把应聘人员的工作经历和学历背景当做唯一的条件（然后再装模作样地进行一翻面试）。再有就是为了所谓的“维护本企的形象”，常常在招聘中给对方以过高的期望或完美的错觉，使好不容易被录取的优秀人才（这些企业通行的人才识别方式是无法判断人才的优劣的，因此它们获得的优秀人才通常只是巧合的结果）在短期的试用之后因失望而扫兴离职。

　　与此形成鲜明对比的是，那些国际领先的企业无不把员工尤其是高层或核心员工的稳定作为企业管理的基本理念。3M公司深知人员变动过于频繁将会带来一系列矛盾，始终把保持员工的稳定作为公司管理的基本方针。在3M公司大部分领导人员在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且还共同传承着公司的精神。

　　不妨通过如下思路来评估组织在“经验成本”方面的表现：

　　1．是否明确规定员工在工作过程中提倡什么方法，禁止什么方法？对于重复性较大的工作是否有指导性或指令性的操作规程？

　　2．是否拥有明确的岗位职责的人员素质要求？员工如何顺利进入新的岗位角色？在招聘过程中是否有一整套行之有效的人才识别方法？

　　3．如何进行有效的培训？不同的岗位都需要培训什么？怎么培训？谁来培训？如何考核培训成果？

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