在彭小东导师的《卓越广告销售精英训练营》课程中，彭小东导师认为：在广告销售中，客户都是永远可以拒绝我们的那个人，所以我们不能强迫客户，而是说服客户做出选择！广告销售员每天都过得很辛苦,以为客户处处和我们作对,为难我们,其实没有人会反对我们。

  先来看看TOC是如何面对销售的6层障碍,而这些所谓的障碍其实是再自然不过的,处理的好,这些障碍就是助力,处理的不好,这些障碍就是真的障碍的,你再怨天尤人也是无济于事的。高德拉特说,"愈有威力的解决方案愈难推销,双赢的解决方案可是不会自我推销!" ,推销一个有效的解决方案有6层障碍,如果强行突破6层障碍,那么改革往往是失败的,而且可能越是推进越是阻力更大越是辛苦!毕竟这6层障碍是客观的现实的而非以人的意志来转移的.

高德拉特认为6层障碍为:第一层:对问题不认同; 第二层:对解决问题的方向不认同; 第三层:不认同解决方案能够带来想要的结果 第四层:指出实施解决方案可能导致的负面后果 第五层:指出实施解决方案可能面临的现实障碍 第六层:还有对未来的不确定性有说不出来的担心；许多人看到这6层障碍,估计就容易陷入灰心丧气的境地吧,其实不然,没有人会反对我们.有句话说的好,没有永恒的朋友或敌人,只有永恒的利益.没有人会在利益面前反对我们,换句话说,没有人会反对双赢的方案,但是如高德拉特所说,双赢的方案可是不会自我推销的。

  聪明的中国人容易一下子跳到第三层,去推销手段(解决方案)去了,那么就容易受到第一层和第二层的重重抵抗而遭遇失败,这也是大家特别讨厌上门推销的主要原因,不管你愿不愿意,需不需要就要敲开你的门,或陌生人打入电话来烦恼你;

1、第一层障碍: "这个人不了解我们的问题!","这个人不了解我们的需求!","这个人不懂我们的痛苦!",...

  反正对你讲的问题不认同,最关键的一点是,每个人都本能地关心切身利益的问题,所以不同的人会提出不同的问题,这个障碍如何跨过去呢? 甚至他们提出来的可是相反的冲突的问题哦,财务可能抱怨"我们的运营费用太高了,需要降低!",销售可能抱怨"客户需要的产品常常断货!虽然会增加运营费用也得紧急生产",生产的可能抱怨"产能过剩了,库存积压太多",...不同立场的人提出来的可能是不同的问题现象,他们可不管和自己切身利益不关联的部分,这是正常的...可能你听到的问题是相互抱怨,"我们项目能干的人被抽去做培训导致项目吃紧" 和"脱产培训的效果不好,培训出来的人还是不懂得处理复杂问题"之类的抱怨,到底是加大培训力度还是减少培训力度真是让人左右为难,何况还有人唱反调"培训其实没有用,关键的是实践出真知...

  不要在问题(确切地说是问题现象)的泥沼中无法脱身或者自寻烦恼,高德拉特开出的药方是CRT(现状问题关联树),必须让每个人认识到自己是整体的一部分,必须让他们认识到他们各自认识到的问题现象是相互关联,是有某种因果关联的,必须让他们认识到他们必须把他们关注的焦点转移到这棵现状问题树的主要冲突才能达到双赢,毕竟他们阐述的所有问题现象的根源来自于这棵现状问题树的关键冲突!

 一旦让大家认识到这个关键冲突,第一层障碍变成第一层助力,第一层助力: "这个人了解我们的问题!","这个人了解我们的需求!","这个人懂我们的痛苦!",这样相互冲突的我们开始有共同语言了,大家开始对你的方案感兴趣了...

　　2、第二层障碍: "这家伙自以为是!","我觉得没有我的方案有效!","这家伙考虑不周,没有击中要害!",...

别以为跨过了第一层障碍大家就这样会接受了你的解决方案,毕竟大家关心的是能不能解决切身的需求,所以他们的解决问题的方向的背后假设很可能只是比较片面地照顾到自己的切身需求而已,和你的解决问题的方向可能大不相同,在我们推销我们的解决方案时,还要描述解决方案的必要的特性,换句话说,必须要能够用有效的评估指标和方法来描述解决方案的特性,也就是我们需要阐明我们解决方案的方向是正确的!

  要有效地突破关键的冲突,寻找双赢的解决方案,一定要有一个类似指南针的东西来正确地引导解决问题的方向,要定义一个有效的正确方向,就需要三个包含对立的要素来定义,高德拉特明确提出了有效产出的会计原则,就是T(有效产出),I&I(投资和库存),OE(运营费用)来衡量我们做的事情是不是对整体有益的.比如OE运营费用的增加部分能够有效地大幅度增加T整体有效产出,那么就该增加运营费用,同样,是否要增加库存,也是同时要用T和OE来衡量的,好卖的东西就要增加库存,不好卖的东西要减少库存,这样我们说不定在减少整体库存金额的同时也减少了好卖品的缺货率...

  描述解决方案的特性,其目的是让各个部门的人理解全盘整体的需求而非他们各自的局部需求,描述方案的特性最好要包括三个部分:"整体的制约因素的焦点,有限的资源,清晰的全盘考核指标",只有这样,第二层障碍就会变成第二层助力了,"这家伙还是有全盘整体的考虑","这家伙的思路还是清晰的,还是有覆盖到我们想要的需求","这家伙的对策还是击中关键的要害!",更重要的是"这家伙还能够倾听和融会贯通我们提出来的建议!"

  不要忘记了战略的定义就是焦点,而焦点的定义就是方向,而正确的方向就需要用三个以上包含对立的要素来评估或者清晰地定义,北极星才是真正指向正确的客观的方向,切莫掉入主观的陷阱,而自我迷失方向!

3、第三层障碍: "这家伙的方案,细节考虑不足,经不起仔细推敲!","这家伙太理想化的目标无法达成!"这家伙的提案客户会认真对待吗?""...

  别以为大家认可了解决问题的方向就够了,接下来,大家就会开始认真地审视解决方案的细节部分的有效性,认真地评价你的方案细节能否真正地达成效果,不要害怕他们成为评论家,评论一个东西是需要逻辑思维的,而他们要评价方案的有效性的工具正是这种逻辑思维,所以我们的解决方案里必须包含着清晰的逻辑来解答为什么这样做能够让客户引起足够重视,为什么这样做能够让库存有效地降低并且缺货率又能够减少,为什么这样做交货期能够被保证甚至提前而又不牺牲品质,嗯,这家伙的解决方案还是能够解决问题的.

 突破第三层障碍,必须要博学多才才行,要懂得借他山之石可以攻玉,并没有什么万灵之策,要解决项目管理问题就要学习CCPM关键链,要让客户理解重视就要学习URO黑手党提案,要解决物流配送问题就要学习拉式补货和供应链,要解决生产问题就要懂得DBS动态缓冲管理,...当然一个人不是万能的,必须要让各个职能部门发挥所长,按照TOC整体原则来突破各自的瓶颈或者服从瓶颈的需要配合瓶颈才行.只有这样,我们提出的具体解决方案都可能是抛砖引玉的作用,能够引导出更好的解决方案,第三层障碍就会转化为第三层助力, "这家伙的方案,细节考虑周全,经得起仔细推敲!","这家伙的目标远大并且可行!"这家伙的提案会得到客户的认真对待!"".

　　4、第四层障碍和第五层障碍: "话虽如此,可是这样会产生负面效果...","话虽然如此,但是我们有这个现实条件吗?...","话虽如此,但是我们现实能力不够..."

 种种的负面效果和现实障碍依然是我们跨过三层障碍之后的两大老虎,为什么大家怕改变,就怕改变的结果不是改善而是破坏现状本来就少的美好的一面,有的人认为凡事都有利有弊,顾及那么多干嘛?有的人认为凡事都有现实困难,只有埋头去克服就行了,领袖一号召"下定决心排除万难"就可以了,讨论这么多干嘛?其实我们不能认为提出负面效果和现实障碍的人是在抱怨,反而是这些所谓"抱怨"的担忧的人其实是解决这些问题的钥匙拥有者,如果使用NLP,感谢和认真倾听这些提出负面效果和现实障碍的人,正因为他们的认真考虑和担心,使得我们前进的障碍慢慢浮出水面更加清晰,进而"谢谢你提出来的问题,我已经认真记录下来了,请问您有解决的想法吗?",一般来说把提出意见的人的想法纳入问题的解决方案,会使得他们对你的解决方案的认同程度进一步提高.

要解决负面效应,就要找出背后的假设,注入新的解决方法使其朝向我们想要的正面效应发展,这就会用到高德拉特讲的NBr/TNB剪去负面效应,同时要分清我们现实的障碍,现实的障碍就像开路一样,有些要克服,有些要绕过,没有人愚蠢到想把整个喜马拉雅山炸平,把整个长江水放干来开路的,需要遇水搭桥,逢山凿洞,甚至需要的话就要绕点远路来达到目标(道路是曲折的,前途的光明的),这就会用到高德拉特讲的PT/TT条件树和转化树,把过程的目标/条件/行为方法明确下来.

  没有人会反对我们,只要我们能够倾听他们的担忧,同时卷入和激励他们与我们一起共同寻找对策,毕竟他们也是整体的一部分,毕竟他们也想为解决问题出一份力,改革者单靠一己之力是无法推动改革,而是要真心地靠这些"被改革的对象"的人民群众来推进改革,如果他们想改变的话,不要怀疑谁不想改变现状而让现实更加美好的愿望和能力呢?

 改革可能产生的负面效果和改革进程的现实障碍就需要我们像高德拉特所说,需要有剪去负面效应的注入方法,和分清定义每一次转变的必要条件以建立改革的现实可行的步骤,并且对每一个步骤都要有足够的风险认识和积极对策,只有这样,我们才能够卷入每一个利益相关者,只有这样我们才能分清每一个责任相关者,只有这样,第四层/第五层障碍才能转化为第四层/第五层助力, "虽然有负面效果,但是我们采取了有效的对策...","虽然有现实的障碍当我们采取了有效的步骤来创造各种条件,一步一步地转化现状为我们想达成的目标...","虽然我们能力不够,但是在推进的过程中我们还能够同步地学习成长..."

5、 第六层障碍: "但是还是有说不出的担心...","未来还有许多不确定的因素...","还有想不到的困难和负面的效果...",人们还是难以下定决心采取行动,可能还是采取等待,等待别人的试验成功的好消息,等待时机的成熟,等待某个现实条件的具备,...

  人都有某名的恐惧和焦虑,出自于对未来的不确定性和变化导致的,人们渴望改变现状,但是对于未来的恐惧大于这种渴望还是无法付诸于行动,记得自己决定一个独自骑车从厦门到上海时内心深处就有这样的恐惧,随着一天一天地远离厦门,一天一天地逼近上海,我知道未知的恐惧其实就是内心的恐惧,是内心缺乏信心而已.

 对于内心的恐惧必须坦诚地交流,根据NLP原理,需要自己和恐惧的对象(如果恐惧对象是他人的话)进行坦诚的交流,同时也要自己和自我/潜意识进行坦诚的交流(如果恐惧的是自己的话),否则,不要说5层外部障碍,还有第6层无法超越的自我障碍.人们害怕失败远远超过渴望成功时,要么安于现状,要么只能充满无奈感和无力感而只是无谓地埋怨现状...那又有什么用呢?

  可是对于客户来说,开拓新客户的成本是巨大的,所有的新客户都不希望成为做用户测试的小白鼠,都渴望已经有成功案例来作为参考,看到比自己业务更加复杂,难度更高的同行竞争对手都采用并取得成功,才会不甘落后而采取行动,这就是源于第六层障碍,不管怎样,还是有敢于吃螃蟹的客户,如果你能够提出克服前面5层障碍的解决方案的话,那么这些敢于吃螃蟹的客户就有可能成为未来说服新客户的销售的成功案例!

  如果你对于自己的解决方案都缺乏信心,那么你的表情和言行都可能流露出恐惧和心虚,那么如何能够传递一种积极信息呢? NLP又出来帮大忙了,NLP坚信,如果你提供的方案是三赢的方案,你就有足够的勇气去敲开客户的心,你就有足够的勇气和信心去打破所谓的社交恐惧,让那个难于亲近的难缠的不可理喻的客户也能够静下心来听听这个三赢的方案是否可取,NLP三赢的沟通告诉我们与客户之间是平等双赢的伙伴关系,没有必要陷入到非黑即白尔虞我诈的博弈中去(买方市场 = 卖方求客户,卖方市场 = 买方求供应商),不是谁求谁的问题,而是我们是双赢或是三赢的...

  没有人会反对我们,如果我们提出的是三赢的方案,每个人都是合作方,博弈并非是你输我赢,而是三赢甚至多赢,我们要相信每个人的行为动机都是好的,但每个人的看法和想法又是不同的,每个人都有足够的理由希望每个人尊重他们的内心渴求,我们内心听到的就不是表面的反对意见而只是帮助我们的不同意见罢了.

  这样,你会看到没有人反对我们,或者没有人会认真地反对我们,我们也不会真正去反对我们自己,客户也是我们的合作方,我们的立场不同的同事也是我们的合作方,博弈的双方也是合作方,生产和销售不再是天敌,销售和财务也不再是天敌,品保和制造也不是天敌,所有的部分只是各尽所能+各负其责+理解配合的部分而已,所有人都有共同的目标,不是吗?...

  大多数推销与失败的原因应该就是我们的听众还没有在"问题是什么"取得共识之前,我们就开始推销自己的解决方案吧,我们应该拥有专业的坐标,人文的心胸,应用NLP/TOC进行有温度的思考,肯定和卷入不同的人,一起朝着可行的愿景迈进,这样,我们的"敌人"或者"天敌"就会说,"哈哈,你真是理解我的需求,你真是懂我的痛苦","我们看到了自己认识问题的片面性,并且如果只是处理问题现象其实也是徒劳无益的,我们必须从共识的潜藏的根本问题着手,"(第一层助力),"我们认同解决问题的方向,这个方向有满足重要需求的特性!"(第二层助力),"只要实行这个解决方案,这些主要问题应该能够被克服!"(第三层助力),"我们的担忧得到了充分的讨论,对现实障碍也分为有效的步骤来逐步解决!","我们也知道自己的职责并且接下来如何积极协助以达成可行愿景!"(第四层/第五层助力),"即使我们有各种担心,但是我们看到了成功案例,我们也确实感受到了你的信心和决心,我们觉得自己做了正确的现实的选择,让我们和你们一起努力吧!"(第六层助力)

　　谁说有人会反对我们,谁会反对我们的TOC+NLP的多赢方案呢!....(未完待续，更多精彩尽在彭小东导师的现场精彩演讲，彭小东导师：《不懂行销力，如何当领导》，《一本书读懂大数据营销》等畅销书作者，中国广告传媒培训导师，全球华人总裁卓越行销力导师，品牌竞合力暨切割领导力艺术创始人兼总教练；中华传媒行销力学院院长（筹），中国民营企业大学校长（筹）；媒网，行销力网创始人兼总顾问，中国广告销售神奇教练，中国传媒营销教父，曾有过个人一天签订三张广告销售合同，三个月完成全年销售任务等成功广告销售，传媒营销经历;现任香港行销力（国际）控股集团，行销力传播董事长，中华广告媒介行销力研究院长等职；行销力国际控股集团五大业务板块：品牌管理，广告传媒，咨询培训，资源整合，资本运作！五大品牌全球运营中心：行销力---行销问题到此为止！媒---传无疆，媒，达天下！核心竞争力---超越竞争对手的优势能力！总裁智慧---智慧.智造.智力！竞合力---竞争.合作.共赢！）