从他法到我法 发表于《销售与市场》 南京/余力 刊于<销售与市场>见证中国营销专刊 与《销售与市场》的结缘十分有戏剧性,是94年底的一次全国营销会议,当会场督察将一本因在会场违规阅读而被没收的杂志交给我的时候,我竟然有了一种“惊艳”的感觉,一向军令森严的我破天荒竟然没有处罚那位忐忑不安的下属。意想不到的是竟然这样不期而遇了《销售与市场》,当然《销售与市场》也就随着我的成长成了我所率领的营销体系中十几、几十、数百、直至上千营销人员的强力推荐教材与主管以上的"法定教材"。十年弹指一挥间,从手下大都初出茅庐的新人到后来云集了可乐、百事、宝洁、和路雪等著名企业的总监、产品经理、大区经理等精英。这条军规一直未变。 我进入营销是因为营销有兵气，是各种利益交织最甚的几个领域之一，最能体现一人、一族、一国本性所在，当你能从这些差异中看到共性的时候也就看清了自己的本质。 初涉营销是92年在合资公司，操作的是现在家喻户晓但当时无人问津的康师傅碗仔面，当时南京市场上高档产品是由出前一丁等一丁家族把持，而低档的产品是地产的中萃面。面对新产品南京市场体现了固有的矜持，当时号称“四大火炉”之一的南京正值八月，气温在38度以上，面对几家大商场食品负责人对康师傅的冷漠，我就赶在他们午餐前有饥饿感时给他们泡一碗康师傅红烧牛肉面。中午饭一般都在三点左右吃,每天晚上回家时衣服上的盐份都泛白，而晚上在陪有心疾的母亲散步的时候也见缝插针的推销，就这样十天铺货完成，当春节康师傅“好吃看的见”广告一播，产品一下卖疯了，我第一次感觉到营销的魅力与成就感。 随后进入了外企，从区域经理到产品经理到营销总裁，比较系统的学习与掌握了外企的价值流转程序。为了系统的看营销的全过程，有意识的进入中国最大的超市集团，也有意识的出任与营销有差异的工作；象人力资源总监、管理总监等职。也就是这个时候与《销售与市场》进行了一些“初步接触”，在销售与市场上发表了一些关于经销商运营与卖场运营的文章，但是当时这些文章还只限于行业。当眼光越来越接近本质的时候（将不同的行业与职别在差异中看到共性时)，自己成立了以进行五亿以下的中小企业与危机企业的拯救营销与市场启动全程操作为主要模式的余力营销咨询机构，也真正开始了营销的生涯。与绝大多数的咨询机构不同的是，余力机构无论是从宗旨到服务对象，利润模式和资源,都不象大多数营销咨询机构。 我们是营销的杀手，必须一剑封喉，决不允许花招。但我坚信并得到实证，中国总数已超过800万家占企业总数的99%的中国中小企业更急迫的需要一剑封喉的营销杀手，企业的需求与公司的利润模式决定必须有一套凶狠、快速、简单、低成本的市场运作方法，这也是创立《极速营销》理论体系的缘起。 这时候随着介入的企业越来越多，特别是接触了大量中小企业，一些自己原来在几十亿产值的企业运用自如的方法也第一次出现了问题，一些无法在西方营销理论找到答案的问题出现在面前。一些与西方营销理论相悖但合理的存在，迫使我开始思考，西方营销的适应性与指向性等深层的问题。 也开始重点关注与研究总数已超过800万家占总数99%的企业，其工业产值、实现利税、出口总额、分别占全国的60%、40%、60%，解决城镇75%的就业人口的中国中小企业，同时意识到中国的人口与文化的多元性可能是西方营销理论无法逾越的技术障碍，这个问题有几个方面。 1、品牌的问题： 当时出现了品牌运营唯一化的情况，因为营销理论的唯大企业化，与咨询从业群的大多数纯学术背景的从业人员有关，出现了唯品牌论。但品牌运营与我接触的中小企业特别是其中的危机企业与发展阶段的企业的条件与现状相去甚远，打个比方：一个是雪中送炭，一个是锦上添花，经过多个案例的摸索，个人认为中小企业特别是其中的危机企业与发展阶段的企业运营模式以及产品模式的重要性大于品牌运营。品牌运营理论在创立以来在企业特别是生命周期性设计长，以都市目标群为主体的大型民用消费品企业起到了极为关键的作用，但是在中小企业特别是其中的危机企业与发展阶段的企业进不进行品牌运营，运营品牌的哪个层面？用何种方式运营品牌？实际决定于采用集中化、差异化、成本领先的何种策略与利润模式，和企业阶段性发展主题。这也是由于中国是一个发展很不均衡的农业大国，在农村仍然有着只看价格不问其他的广大的目标群，这形成在目标群与产业模型上非品牌运营的可能性与现实性。即使进行品牌的运营，也建议在中小企业特别是发展阶段，产品的行销与市场SP资源的投放要远大于高空广告的投入。 2、传播 在大企业，在每年经我审批的传播费用就有数千万至亿，但是现在接触的企业有很多能使用的市场启动资金只有数十万或十数万，传播费用更少，用传统的传播无法启动，这就迫使我必须在最短时间内，在目标市场的群落中找到不被抗拒与产品相关的需求与理由，并用最短时间与最少资金利用它，而这种理由特别容易在目标区域与群落的文化缺陷中找到。在《恒康乳业53天重启一案》中对目标群的启动借用的是目前晋文化的保守，其延伸的各种消费行为。 而在《板桥九万元七天启动案》中借助的恰恰是当地目标群的巫文化心理，通过市场人格分析技术进行文化背景下的消费行为分析，运用全息点传播技术进行运作。详见《销售与市场》发表案例, 直接、力量，不讲形式只求结果的营销方式，这也可能是圈内朋友戏称我“营销之魔”的原因吧。 3、体系： 在大企业要求体系的规范完整并能均衡的掌握资源，但是现在我接触中小企业特别是其中的发展阶段与危机阶段，其资源模式一定是非均衡使用的。 运营体系要快速，应遵循快速的体系超越完善体系的原则建立迅速、精悍、凶狠、有效的体系，切莫贪大求全。笔者在2003年《销售与市场》刊登的四个案例运用的就是笔者创立的《极速营销》中信息点管理技术，迅速建立起一个反应极快的体系，以时间换空间以速度打规模，轻松将强大的对手击败。 在多次实践之后，我根据企业没有时间，资金与人力匮乏而又无法短时间得到补充的现状，创立了信息点管理技术。 一改传统管理的线路与层面、层级与外延过多的问题，利用点状的聚集性与活跃性，将企业根据阶段性发展主题与资源模式特征，分解为数百至千个工作点，最大剥离工作核心增加唯一性，用结果与主题来组织信息、物流、资金、人流，对资源实施相对弃置以实现快速、精确、简练、凶狠的体系特征。在笔者2003年在《销售与市场》刊登的四个低成本快速启动的案例中，都采用了信息点管理技术，恒康乳业是将原来398个信息点简化为162个，将5级体系减为3级，板桥集团是将412个信息点减为156个，将复杂的体系简单化，规避了人力资源不足的问题，支持了企业的极速启动的体系需求 (详见案例)。 4、人力资源： 适合超越优秀 我顾问的一家著名的民用消费品的民营企业，最近花重金招聘一大批“两乐”与宝洁等国内外著名公司的市场总监，大区经理级的优秀职业经理人，但使用结果大违初衷。这里固然有企业文化、管理体系、人力资源、战略与价值流转程序等企业方面的原因造成企业资源的不匹配，但是忽略企业阶段性的人力资源需求，只求优秀不求适合也是重点之一。 1、任何人才的成就都离不开其体系的支持，而强势企业与弱势企业的心理模型与市场模型都有差异，有心理落差的问题。 2、人才需求的目的不同，中小企业需要的是非规范化市场的运作者(因为只有非规范才有间隙)，而强势企业需要的是规范化市场的维护者(因为他是制定规章的领导者)。 3、技能上要求不同，境外企业都有极为规范化的职务说明书，培养人才某个环节的专家，而中小企业需要的是一专多能的杂家。 4、境外企业需要的是程序的严格执行者，而中小企业需要的程序的协调者。 5、境外企业的大区经理需要资源配置与过程掌控的管理者，而中小企业需要的是使用资源，冲锋陷阵，迅速达成结果的领导者。 中小企业特别是其中的危机企业与发展阶段，必须重视上述问题。同时我开始考虑西方主流营销体系与中国中小企业的实际需求的差异性。 营销理论的基因不同： 营销理论的基因的差异一是源于东西方群的有表而里的中国人的太极思维与西方的法理思维的思维模型的本质差异，以西方人的思维本质的为研究缘起的传播理论体系，在对消费者最深处思维核心的把握上是与中国人有明显差异的。虽然在基因浅层的文化要素上，因为西方文化的强权与主体性，在很多消费行为与消费群身上淡化了这一点。 解决问题的目的不同： 营销只是经济学的一个分支，中国比较倾向现在主流的以美国为代表的盎哥鲁.撒克逊学派，其一个主要的特征是股票经济,这当然会影响企业利润模型下的营销思想，这一点与广大的中国中小企业的目标不一致。 营销理论的环境不同： 中国的人口与文化的多元性是西方营销理论无法逾越的技术障碍，加上经济环境与游戏规则的差异，营销理论立论的个体有差异。 西方营销理论的研究个体相对于中国广大的中小企业而言都是巨型企业，其价值流转程序、资源、结构，对于微型企业而言,南辕北辙，用大象的规则指导蚂蚁肯定是行不通的。 中小企业与发展阶段的企业，这实际上是中国营销原创性与中国营销真正崛起的分水岭。中国广大的中小企业一般都面临没钱、没人、没时间、没思想的几个问题。这就导致很难有注重体系与规则的现代主流营销与管理体系施展的机会，产品是同质化的，成本也不领先，精神是涣散的，当然也谈不上品牌运营，当然可以先进行企业产品、团队、理念体系改造。但不可能，因为建立体系与规则需要时间与钱,而他们没有，更何况还有导致这些原因的思想与内部矛盾。 企业的现状使他们在建立体系与规则的时间内就可能遭遇灭顶之灾，有没有一种适应危机阶段的营销与管理体系，适合于中国广大的中小企业的现状。 在上述人力、资金、资源匮乏的情况下能够不经改造或少加改造就能在企业的特殊阶段迅速进行启动，获得生存机会。经过笔者多年的实践其中有规可循，并进行了大量案例的实操。 从2000年10月在《销售与市场》上发表第一个案例开始探索，但那时主要还是战术的成功，没有完整的体系。到2003年自己操作了十七个各行业效果显著的案例，其中在2003年《销售与市场》刊登了4个竞争较为激烈的乳品与白酒领域的低成本快速启动的案例。 在竞争这么激烈的领域,用这么低的成本(数万)，这么短的时间（最短7天），企业的条件没变，在很难操作的中高档产品市场，取得这么好的成绩并持续稳定地增长，是传统营销技术很难做到的。(详见《销售与市场》2003年2、6、8、11月案例版）其成功核心就是运用了笔者创立的《极速营销》理论体系。 其中包含三个部分 ： 1、市场人格分析 现代的市场研究与分析理论，仅仅对目标群进行形态与行为的研究，是一种结果倒推的既定反向推倒，有很大局限性与不确定性，因为任何群体固然有其确定的阶级与社会属性，但是如果不将其放置在区域的历史文化的大数据中很难有前瞻性的分析结果，同样的阶级在不同地区的文化属性下的市场表现是有差异的。市场人格分析技术不仅分析目标群的行为数据，同时也将行为放置在背景的区域市场的人格维度中，更准确的解决其行为的成因与心理基因归纳成数据，形成具有前瞻性的准确判断并有资源的属性判断功能与实战的指导功能。 2、全息点传播 以目标群为发散主体，基于对目标群全面分析基础上的立体传播技术。心理学研究表明 ：多点、多频率的场所第一感刺激效果大于单一场所的同频激励效果，通过对人体大脑的机能研究并基于对传播主体的潜意识与文化基因的分析与信息接受模式，确立零障碍传播途径与介质，加之社会属性与此同时行为场所分析，找到心理与场所各层空间上唯一触点并统一化。 在笔者2003年在《销售与市场》刊登的四个低成本快速启动的案例中，都采用了全息点传播技术。 结果只使用企业原计划费用的5%左右，但效果十分理想。(详见案例) 3、信息点管理技术. 一改传统管理的线路与层面的层级与外延过多的问题,利用点状的聚集性与活跃性，将企业根据阶段性发展主题与资源模式特征，分解为数百至千工作点，最大剥离工作核心增加唯一性，用结果与主题来组织信息、物流、资金、人流,对资源实施相对弃置以实现快速、精确、简练、凶狠的体系特征。 在笔者2003年在《销售与市场》刊登的四个低成本快速启动的案例中，都采用了信息点管理技术，将复杂的体系简单化，规避了人力资源不足的问题。(详见案例) 这里要感谢《销售与市场》，感谢它是一种新的技术与方法的忠实记录者与参与者，毫不夸大的说没有《销售与市场》极速营销的方法与技术还要延迟较长时间才能成熟。 虽然钱钟书先生讲过吃了鸡蛋，没必要见下蛋的母鸡。 但按捺不住在2003年回了趟"家"，有幸见到了风韵智慧的张环，睿智博学的张兴旺，激情才气的伟哲，恬静内秀的芮闻，沉着真挚的姬大鹏与一直沟通但未谋面的海容，这一群人有方向有方法有激情，虽然李社长在外地惜未谋面，但从这群才华横溢的出色下属身上看出久闻的大智与器局所言不虚，《销售与市场》能领军经济类刊物并非偶然。 极速营销体系还在临床试验阶段，还有三个案例就完成了二十个案例的实证，现在有意识的在民用消费品市场中小企业已得到印证极速营销理论体系，向金融与其它行业印证，求其共性，为此担任中国光大银行、国际会议论坛、科迪集团等十五家著名企业或分支机构的营销顾问,并于2003年8月获得由中国社会科学院、清华大学等六家权威机构授与的"中国十大企划人物"的荣誉称号。2004年又获“中国十大杰出策划人"”中国十年最具影响力的策划专家“，在这里《销售与市场》所刊登极速营销案例的影响力，起到了很大的作用。 我一直把营销当成印证生命本体的一种途径，而非最终的结果，因为营销的实质就是对一个人、一群人、乃至一个族类的价值观、心智模式、行为模式的透彻的理解与运用，将自有资源最大化，同时也可折射与印证自己的心性与本质。这一点，大营销的成就者们——毛泽东、邓小平、释迦牟尼给我们做出了榜样，这是一条可以托付生命的道路，而非社会属性。这一点希望与同道们共勉! 我的经历见证了在一个非主流的营销领域，中国营销由他法到我法的历程，一个宏大体系中微不足道的小点。 向见证并影响了中国营销的《销售与市场》杂志及中国营销的行者们致敬!!!