企业变革应注意掌握火候 通过三月份上旬及中旬二次来到浙江省历文公司（公司化名）,本人亲眼看到了历文春节前后的巨大变化,生产线硬件改造已经取得了初步成功、流水线生产正逐步步入正轨、现场5S工作较节前也有了进步、早会已成习惯化、企业整体士气高涨等，这些是令人欢欣鼓舞的，但本人依然陷入了深深的困惑,整个企业仍然处于人管人阶段，管理体系建设依然停留在纸面上没有落实，制度推行举步维艰，在没有制度凭感情做事的混乱状态下，员工的士气和激情究竟能维持多久呢？ 也许春节才刚过去一个月，企业百事待兴，我有点操之过急，但本人认为企业要想持续性快速发展，软件建设很有必要，也就是管理的系统性；也许我们目前不能全盘推行，但可以小部分逐步推行，一个岗位、一个部门推行，这样简便易行，涉及面广、推行压力阻力也小，有鉴于此，结合本公司实际情况，本人对于本公司制度推行思路如下： 先易后难、先局部后整体、抓重点带整体。实施建设具体如下： 1、先易后难、先局部后整体。先从一些比较简单、又最能使成本降低、并产生经济效益的工作入手，同时牵涉的人不多，因为人越多协调难度越大，你看我，我看你，都不动手，而法不责众，以至不了了之；牵涉人员少可集中精力专门对付，阻力也小； 例如：针对车辆管理，可招集门卫与司机开碰头会，要求所有司机出车必须有派车单，派车单须经总经理审批或指定人员审批，门卫登记车辆进出厂时间，报销时必须附上经过审批及门卫签字的《派车单》，这样可以减少私自开车外出或在外逗留现象，减少油耗和车辆损耗，而这一制度实行，关键只要让司机写《派车单》即可，门卫只是监督，他们对此实施意愿很强烈，很容易实施，总经理不在时，可由老板娘表妹代审核； 又如：针对公司物品放行方面。因为目前公司门卫这一块漏洞大，但责任不在门卫，而在公司没有推行相关制度，导致是否有公司物品被私自携带出厂、卖掉的废木料有多少车，是否向公司报帐，也无从查证；锯回的木板有多少，以往有没有被私自偷行卖现象，也无从知晓；只知道废木料经常有卖，去年卖旧机器前，拆下的三个电动机也不翼而非等；目前门卫很愿意这样抓，但公司支持度不够，没有要求员工配合，没有教员工如何去配合门卫制度的执行，＜放行条＞没有用起来；所以漏洞多； 再如：东贵采购这一块，成天都在采购，导致人力浪费大，时间浪费大，耗油多，车子磨损大，这说明采购缺乏规划，本来完全可以有计划地进行采购，提前计划需要物料并写出申请，由仓库统一汇总交总经理后采购，半个月集中采购一次或一个月集中采购一次（除维修急用零件外或一些临时用件外），这样集中采购，可以凭量大要求供应商降低采购单价，同时减少出车次数，降低油耗和车辆磨损，同时人也轻松，工作也有计划性；而不是几个螺钉几个刀片也跑一趟，采购的价值还不够油钱；规范采购，首先应从规范仓库入手，具体做法是：货架上每种辅料挂上＜销存卡＞，每天进料＼出料＼结余随时记录销存卡上，因而随时走货架前就知道哪类料还有多少，每个月进了多少，领出多少，大概每月用量多少，还剩多少，何时需采购等； 对于内部流程，先一个部门一个部门地做，集中精力专门搞一个部门，涉及面小，阻力也小，相对也容易，对于跨部门的、涉及面广的可推后进行； 如开料车间日报问题，据我了解方师傅最喜欢做帐，他的帐记了很多，有几大本，这说明他有这个习惯，也知道报表的重要性，且目前他工作的服从性也还好，我们只要稍微帮他改变一下，教他用做报表的形式代替帐目就可以，因为报表可以大家看，方便沟通和信息反馈，帐目只是自己看，别人看不到；这样生产报表可以先从开料车间做起；下一步是木工阿德；如此逐步推行； ２、抓重点带整体。当前四个车间干部，本人认为这二、三个月我们的辅助重点仍然是方师傅和阿德，毛建平、施清岭暂时问题不大，近段时间毛建平打磨赶不出货，是因为新进打磨工不熟悉本公司产品原因，需要有一个适应过程，毛建平本人已很急了，我们急也没有用； 目前木工主任阿德较春节前转变很大，但是他的压力很大，主要是： 第一、 新官上任，身份转换的压力。刚由组长提升为主任，正常人都会有一种妒嫉心理，不太愿意服他，因而阿德开展工作开始会有一点压力，但人都是习惯的动物，时间长了，也就习惯了他的领导，阿德的工作开展也自然力度会大起来； 第二、 与方师傅沟通方面的压力。同样由于阿德的升迁，方师傅的降级，心理上自然会有一点不平衡，加上方师傅说话比较强势，阿德说话技巧性不够，沟通自然会有一定障碍，目前双方之间的沟通是有点勉强的，事实上本人在与阿德的谈话中就已感受到了，所以后期我们的干部辅导工作的重心仍然是在阿德和方师傅身上； 第三、 新岗位上面临的新的工作熟悉过程。阿德原来只是一个点工组长，现在是木工主任，他的管理范围、职责权限发生变化，他本人有一个重新熟悉过程，而这个过程也是他能力提升的过程，所以这段时间我们要加强对阿德的培养，只要有三、五个月学习及适应过程，阿德将来可以帮张总减轻很多负担，我们始终要记住，老板最重要的任务是培养自己的接班人，当然不一定是说就是要阿德管全面，意思是培养出来的人越多，老板越轻松； 对于理单这一块，建议暂时不要交给阿德，原因一，他刚接手还不熟悉，下属及同事关系还有一个磨合的过程；原因二，和方师傅沟通不畅顺。正如阿德所言，如果现在让他理单肯定会与方师傅发生冲突；因此，如张总现在将理单一事交给阿德很有可能导致阿德无法承受压力，最终结果只会适得其反； 对于方师傅这边,本人认为方师傅的特点是:个人能力强、表现欲望也很强烈、性格倔强、人品不坏，但他也有很多缺点：观念老化、固执、不服输；所以对他采取的策略只能是多倾听，在听的过程中发现他思想上的问题，想办法疏导，把道理讲通，如讲不通，就只能采取打一下摸一下的办法；春节后方师傅已有了很大转变，人也学聪明、圆滑了一点；但近几天牢骚又开始多起来了,可能压力大的原因,适当时可能要关心一下他,听一听他的抱怨, 不论能不能帮他解决问题,等他倾诉完了,心理也自然会舒服一点; 我们只要保证方师傅和阿德二人用好了,内部问题差不多就可以解决很大一部分,特别是阿德引导得好,随着工作的熟悉\能力的提升\观念的转变,发挥的作用会越来越大; 当前另一个存在的问题就是,张师傅绘图方面,据反映模板\图纸经常出问题,且态度和责任心不是很好,需尽快增加后备人手; 干部饭堂目前运作违背了我们的初衷,什么人都可以进去吃,特别是亲戚都进去了,在管理层和员工层负面影响大,企业做大了,应是大家庭,不能再是着眼于企业内的小家庭,本人建议目前的解决办法只有二个： 第一、调整人员,只准5至6个人在小饭堂吃,包括开料\木工\打磨\油漆等几个部门负责人及办公室2至3人;（这个方法难度大，会挫伤部分人积极性） 第二、干部饭堂停业整顿。可发出一个通知，内容是：鉴于干部饭堂在就餐人员界定标准上模糊不清，管理混乱，滋生内部不公平现象，抱怨较多；为此，特决定自即日起干部饭堂暂停使用，进行整顿后，重新确定就餐人选及用餐标准后再行开餐，在整顿期间，干部与员工一起用餐，对于因此造成的不便，敬请谅解； 也许要做的事情很多，但本人认为我们需要统一思想、明确方向，春节后本人感觉我们大家方向上缺乏协调统一，可能导致工作进度存在一定问题，张总可以明确哪些工作需要本人参与进去的，哪些不需要本人参与进去的，因为如果仅是订制度不推行，订出来也没有意义，制度可不可行，只有在实施中逐步结合实际进行修改完善。 以上是本人一些个人观点，有失偏颇之处，敬请谅解！ 郭卿平 2008/3/20