白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

内容提要：供给侧改革的本质是解决产业价值链前后端的匹配与通畅问题。需求端有了结构性变化，供给侧应该怎么改？从理念上、体系上、方法上有哪些成功的借鉴，这就是本文的核心内容。

具体做法。关于具体的方式方法和实际效果，我们曾在《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》系列文章中，详细介绍了我们是如何通过关注员工互动力、组织管控力、内部竞争力三者的动态协同，在没有传统上的大量专业培训、团队基础也并不是很强的条件下，将企业在三年内由一个行业排名100开外的传统企业，提升为行业前三名的改进过程。在本文中，我们更希望与大家进一步分享一下这种方法内在的基本理念、基本原则、方法框架与基本流程，希望能够借此为大家抛出一个培训改革的“砖头”，供大家评判。

Ø 回归本质、活用理论。客观地说，我们运用的这些方法并没有什么理论上的重大突破，所涉及的理论、观念都已经过企业界几十年的市场验证了。我们所做的，只是从理念上回归问题的本质而已，只是更强调围绕客户困惑、需求寻求解决办法，注重从组织的本质、转型的本质、执行力的本质、竞争力的本质入手，对这些方法做了一些整合创新而已。主要涉及的几个内容：

Ø 理念上，关注动态组织能力的本质。按照组织行为学的理论，组织的目标是通过全体员工协同一致、有效互动的行为实践变成预期结果的。因此，企业的战略执行力、动态组织能力、组织转型力本质上都是员工行为的协同一致问题，都是员工行为与战略目标、执行体系、组织体系、运营体系、机制体系、文化体系协同互动的结果；组织的领导力本质上则是让各级员工的行为与战略、组织、执行体系协同、互动的推动力，企业文化本质上也是员工行为习惯的外在表现。

提升组织执行力、市场竞争力的焦点，就是要提升员工行为的协同有效性，而员工行为的有效性不仅仅依赖员工个体，还涉及战略体系、组织体系、机制体系、文化体系、组织领导力。因此，要提升组织执行力、市场竞争力，关注的对象具体应包括三个层面：1、提升员工行为与战略意图、战略体系的协同一致、有效互动；2、提升员工行为与组织系统、机制系统、文化系统的协同一致和有效互动；3、提升各级员工、各职能员工、价值链各环节员工之间行为协同和有效互动。

Ø 思路上，以《SVB三原则》为基本方针。在明确工作着力点的同时，也必须回答一个基本问题——提升行为协同有效的基本方针、基本原则、基本路径是什么？答案是：《SVB三原则》。

如图所示，事实上，经过多年的咨询实践，这个基本原则已经被证明其简单易行、行之有效的强大威力。具体来讲，就是在提升战略执行力、组织动态能力时，企业要遵循“以战略为导向、以价值链为核心、以员工的行为有效为主线”的基本方针， 这个方针有效地解决了驱动企业发展、决定企业竞争力的三股力量的平衡提升。为便于理解，这里稍作一些解释：

2）通过“以价值链为核心”，确保了在设计承接战略的责任体系、目标体系、激励体系时，不会出现偏离战略价值创造的要求来设计内部市场化竞争机制的问题，确保了提升内部竞争力与有效组织管控力的协同匹配；确保了在构建“阳光化体制、市场化机制”的内部市场竞争的环境时，各级员工的市场行为都能够被有效引导到企业需要、客户买单的价值链上来，以价值链整合了战略、组织、机制的有效协同；

3）尤其是，通过“员工行为有效为主线+价值链为核心”，在真正明确了员工互动力这个战略要素的关键地位的同时，明确了在制定战略、制定组织、制定机制等体系时，确保员工参与的理念、路径、方法；明确了制定组织管控、制度机制时，必须使员工行为协同有效的基本原则。

Ø 方法上，借助有效的模式与体系。《SOC战略执行体系与组织能力全景图》的模式体系，为确保真正实现全体员工的行为在战略、组织、行为三个层面，以及纵向、横向、时间三个维度上形成可持续的协同一致、有效互动提供了具体的实施路径。因此，也就为企业通过对标要求、反思现状、找到差距提供了一个完整、简明的路径图，这个路径图的有效使用，就为培训的有效设计、有效实施提供了直接的支持。

1）在诊断培训需求时，借助《SOC图》相关体系模块的指引，首先，企业可以快速、准确地找到差距是在战略层面、组织层面、还是员工层面，是这些模块中那些体系要素的差距，这就能够有效避免问题诊断常见的“只见树木、不见深林”的弊端。其次，在另一个维度，通过确认是员工理念问题、能力问题，还是企业的目标问题、体系问题、方法问题、责任问题、机制问题。。。，又可以进一步明确解决问题的切入点。通过这两个纬度的诊断，基本上可以比较准确、有效地澄清培训工作的真正需求。

2）在设计培训课程时，借助《SOC图》相关体系模块的指引，可以有效打破传统培训中制约“价值链通畅、有竞争力”的条块分割、层级分割等问题。确保能够以价值链为核心，以影响价值链的程度作为组合相关受训对象、设计课程内容的依据，而非传统的以部门职能、岗位层级作为组合受训对象、课程内容的依据。这就从源头上为各级员工与战略目标、组织体系、制度机制的有效协同、有效互动，提供了结构性的支撑。

3）在课程实施过程中，借助《SOC图》、《SVB图》的指引，通过大画面的层层分解，强化大家以终为始的观念。从系统的整体角度，将大家的关注重点聚焦到具体问题的有效解决上，而非传统的工作技能上，使培训活动在现场就能够真正达到学以致用的目的；同时，通过以战略系统、组织系统为背景的课程设计，在呈现问题、查找问题、提出解决方案、承担解决责任的过程中，可以有效实现目标牵引、责任分工、整体协作的目的。这样的话，在帮助大家建立大画面、中画面、小系统协作的同时，还可以大大促进各级员工、各职能员工有效达成真正的共识。

Ø 成效上，培训又带来了革命性改变。通过这种基于大画面、中画面、小系统的学习、研讨和问题解决探索，在充分发挥员工利用网络资源学到的知识技能的同时，还进一步提升了企业应对互联网挑战、应对社会转型的组织功力、文化实力，提升了企业的整合创新能力。具体表现在几个方面：

1）系统创新了。由于有效发挥了员工对战略、组织、体系、机制建立过程参与的积极性，在帮助各级员工理解战略、认同战略、吃透战略要求的同时，大大提升了各级员工为组织能力体系构建过程的创新积极性和能力，提升了创新的及时性、有效性、广泛性。同时也使得创新活动真正能够聚焦客户价值、深入模式创新、过程方法创新，形成以创新驱动发展的文化环境。

2）快速迭代了。适应了移动互联时代持续迭代的要求，大大减轻了战略执行中的风险。由于得到大画面、框架系统的指引，由于深度、全面参与了战略、体系、机制、任务、责任等制定的全过程，员工对于制度的来龙去脉理解的就比较准确。那么，在面对执行过程中的不确定、变化时，即使是基层员工、一线员工，也能够及时提出、或者做出有效的调整，真正能够做到在“执行中改进、在改进中执行”的水平，而这一点也恰恰是组织动态竞争力提升的必须要素。

3）文化重构了。对于任何一个转型中的企业，文化的价值、文化的制约都是决策层高度关注的头等大事，在传统的咨询、培训方式里，实际上也是没有办法有效解决文化重塑的问题的。

但是，通过这种借助模式、体系的研讨学习，通过各级员工全过程、全系统的深度参与、思想碰撞，企业往往可以在探讨战略、组织、运营和激励机制的过程中，使得影响企业文化的理念体系、价值体系、制度体系、行为体系、方法体系、环境体系、品牌体系等等就被一一重构了。结果是，大家在不断的探索、学习、创新的参与过程中，已然逐渐熟悉、理解、接受并习惯了这些东西。

换句话说，新的文化就这样被大家、被通常最抗拒的人重塑了；而且，这个过程也是伴随着团队领导力、组织领导力提升的过程，这也是传统的专业、职能、领导力培训所难以预料的。

结尾。任何事情都有其两面性，当培训沦为“打屁股”活动时，也许就是我们培训行业供给侧改革的最好时机。当然，尽管文中提到的一些理念和方法，在实践中以接受了企业的实践检验，我们的这些努力方向、创新方法也只是有效改进的方法之一。我们相信，一定还有更加有效、更能满足社会转型、适应动态竞争环境的好方法，真心希望培训行业的供给侧改革能够尽早成功。