向华为学习：任职资格管理与人才梯队建设

课程背景

    以结果为导向的绩效管理知易行难，一般意义上的培训方案又无法全面解决员工能力发展问题。无数优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理制度，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——

◇ 如何将战略地图与人才地图有效联动？

◇ 如何规划企业的核心人才队伍？

◇ 如何客观公正地对员工的能力水平进行评价？

  本课程讲述了如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案，旨在帮助学员解决人才选拔、培养以及激励的核心问题，有助学员将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。

课程收获：

1、了解华为任职资格体系；

2、实践双重晋升路径设计的方法；

3、实践任职资格等级标准的设计方法；

4、理解人才盘点以及人才规划的方法；

5、实践人才梯队培养方案的设计及原则。

课程特色：

整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度地实现与企业实际工作的对接。

课程时间：2天12小时

授课方法：讲授(60%)+案例学习（20%）+小组研讨升华(20%)

适合对象 :

1. 希望深入了解华为管理理念及管理实践的企业高管。

2.面临企业快速成长，企业组织能力亟待提升挑战的的企业负责人。

3.面临企业文化及核心价值观认同、激励政策、绩效管理、干部管理等方面困惑的企业负责人及人力资源主管。

课程大纲

第一天

第一部分人才驱动组织转型—华为的成功实践

1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程

2、基业长青“组织变革转型”系统模型

 小组研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？

3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障

4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义

第二部分 双重晋升路径设计

1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力

 案例：基于岗位/能力的通道设计

2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

 案例：腾讯的产品经理的“段位”

 小组研讨：研发通道、销售通道设计模型

4、专业技术人才的成长路径

 讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

第三部分 专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成

 讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？

 讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

 案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

★ 小组讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

 案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计

第二天

第四部分 人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

4、领导力360°评估+BEI面谈

5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

6、高潜质人才的评价

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

 案例：华为基于任职资格体系的人才发展地图

第五部分 在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

2、成长路径/学习路径图设计

3、行动学习

★ 小组讨论：结合任职资格体系设计你企业的中层领导力发展地图

第六部分、后备人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

2、人才梯队资源池建设系统模型

 案例：华为基于任职资格体系的学发项目方法论

★ 小组讨论：你的321地图