正在融资阶段的企业也可以在与投资人沟通时，多征询一下投资人对目前宏观经济、行业发展趋势、行业内玩家、项目商业模式、创始人团队和股权结构、运营规划、估值逻辑的一些建议，以期在融资过程和后续发展中少走弯路、减少试错成本，加快融资和成长步伐。

二．  谋局规划，打造核心能力

1. 定位：通过战略性尽职调查，会发现和发掘企业的潜在能力和突破改善重点，制定企业改造和改进的发展规划和业务部署，重点体现在商业模式的完善和核心竞争力的打造。通过制定战略性的运营规划，聚焦关键要项，并细化出一系列可评估的行动举措，直至细分到每个员工每天应当完成的关键任务。

这个层面牵扯到企业的发展战略和定位，需要在董事会、投资机构等的指导下，结合企业的比较优势，紧随国家产业升级的政策和对双创的扶持政策东风，利用原来的产业优势，抬头看天，结合互联网+对传统产业的改造，对垂直领域细分平台的打造、O2O、C2M、智慧城市、智慧社区/交通/医疗、大数据、云计算、云智造、定制化等发展趋势，P2P、P2B、产品众筹、店面众筹、股权众筹等多元融资方式和渠道等进行切合实际的战略优化、跨界整合和业务改造。

随着企业的不断发展，创始阶段的产品和商业模式也会迭代进化，如何精准定位自己的比较优势，打造独具特色、体验感强的产品和服务，如何将流量变现，将用户数据进行精准分析和分类转化为高黏性的付费用户，有清晰、明确的盈利模式和数据来支撑商业模式，是吸引投资者的不二法则，尤其是在经济下行、资本寒冬阶段。

2.取舍：通过系统的盘点和梳理企业会发现很多能提升效率的地方，这个时候企业对改革和改善做区分和做取舍。第一种是战略和业务领域的变革。这需要对企业所处行业变迁和跨界深刻的了解，建议多听投资人和外部专家的参考意见，企业需要下大力气在这方面进行优化和调整，甚至是颠覆性的创新和变革，可以董事会的指导下，CEO挂帅，多部门参与进行系统的战略调整和业务流程重塑。

第二种是业务、管理、团队、文化领域的改善环节，这个方面建议企业可以组建项目改善小组或请外部咨询公司，对其中的某个环节、某个部门、某个领域进行针对性的改善，以提高运营效率。

第三种是管理理念的升级。传统的严密流程和管控型组织模式已不符合现代快速发展企业的要求，平台化和生态化组织诞生。移动互联网和物联网领域的创新创业将新老企业拉到了同一个平台上，产业机会给大家的机会是均等的。在这门户网站都是传统企业，淘宝网都是老企业的时代，创业权威被大打折扣，新创企业不会再被老一辈的企业家耳提面命企业应该怎么做怎么做，机会在这股浪潮面前被拉平了。前几年的蒙牛跑出了火箭般的速度为企业界称赞，但现在发展2年的企业就可纳斯达克上市，市值百亿；几年前的渠道王者——苏宁、国美在网络化的今天也不得不艰难转型，谋求再造。

第四种是管理机制的迭代。原来避之不及的股权激励和期权池，现在成了创业企业的标配；原来一言堂的企业现在也是联合创始人和董事会、法人治理时代；管理学界期盼的规范管理、职业经理人、法人治理时代一下子来到了现实中来，从原来硬桥硬马的武侠世界一下子到了现在修真的仙侠世界。

3.配衬：企业在推动改革和改善的过程中，一定要注意火候和分寸，否则伤人伤己。治大国如烹小鲜，企业治理也是如此。一刀切的裁员和大幅度的转型，给企业的品牌、客户、供应商、员工、企业文化会带来拉裂式的损伤。在推动企业转型或并购整合百日计划的时候，创投机构往往运用约翰·科特的“组织变革八步法”：

a)  制造紧迫感 ：考察市场和竞争的现状 ；发现并讨论现实的和潜在的危机，或者重大机遇

b)  建立强有力的变革领导集团：建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动；鼓励这个团体以团队的方式开展工作

c)  树立变革的愿景：树立明确的愿景，为变革行动指引方向；制定实现这个愿景的战略

d)  沟通和传播愿景：利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的新愿景及其战略；以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式

e)  授权下属采取行动实现愿景：扫除变革的各种障碍；改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构；鼓励冒险和突破传统

f)  系统地规划并取得短期成绩：规划怎样显著地改善业绩；实现业绩改善目标；

g)  表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工巩固成效并发起更多变革：利用可信度的提高，去改变与愿景不符的制度、结构和政策；聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工；用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度

h)  将新方法制度化：指明新行为和公司成绩之间的联系；找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性

三. 厘定目标，促进业绩表现

战略规划勾勒出企业发展的目标和路径，但脚踏实地的运营才是踏向胜利的关键。在这个三个月就是一个互联网周期的时代，企业要将战略规划用平衡计分卡的工具，细致描绘出企业的年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的关键任务和行动计划，并对一些关键的产品、业务、管理数据进行监管。

系统的业绩-预算体系，往往从投资人、客户、管理和员工的角度分层展开，这也同样适用于现在的初创企业。

1.目标倒推，层层分解。企业要制定出细化的财务、业务、管理和团队目标，并将其分解到子公司、事业部、部门、岗位及每个员工头上，并配套相应的评估机制，以保障目标的实现和汰弱留强。

2.详细的预决算机制。将企业在融资时要制定合理、有据的资金使用计划转化为可以跟踪、评估的预算体系，从而保障资金的使用效率和专款专用。

3.过程的经营偏差分析。一般的创投机构往往会向被投企业索要每月、每季、半年度、年度的财报来行使投后管理或项目监管，但更积极的创投机构会协同被投企业一起分析和复盘经营的得失、成败，并提供经营的参谋建议和对接相应的产业资源。

4.业绩评估体系，奖优罚劣。制定结合业绩、能力和文化为考核维度的价值评估体系，将员工的业绩贡献与股权、期权、年功、年假、旅游、在职培训机会、学业深造等结合起来，实现正向的汰弱留强。

四．多头并举，激励激发人才；

企业，企业，无人则止。随着移动互联网和90职场新人的入场，原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须升级换代，人力资源做为企业的关键资本要素提上案头。尤其是对于早期初创企业，人才是其发展和融资的关键要素，尤其是其中的合伙人机制和期权池设置。所以，创投机构往往在进场前就明确要求企业要设置期权池、要有明确清晰的股权激励方案，甚至是结合企业估值与大股东对赌的估值调整协议，所以对企业人的引进和激励就是创投发力的关键环节。

1. 预留未来优秀人才引进和激励优秀员工的期权池和股权激励方案。期权池一般会随着融资进程的推进从5%-15%不等，往往由创始人大股东代持。股权激励方案是是将公司业绩与个人责权利发展牢牢锁定的金手铐，也是激发员工最大创业激情的大杀器。其中细项的条款设计往往结合企业的战略、业绩评估和融资进程设定，一般会由创投机构、财务、人事等协同出提案，企业董事会研讨通过分段实施、评估和改进。

2. 高端人才的引进。随着企业的发展和融资节奏的推进，高层的班子一般会逐步的扩大和换血，更多空降的职业经理人会来到企业，从企业的治理、经营和管理、财务和资本等领域给予助力和推动。这些高端人才的引进往往通过创投机构的关系网络、人脉等引进或背书引进到企业里来。

3. 构筑决策有力高效的董事会，在公司发展战略和关键行动上提供指导和助力。构筑高效、决策有力的董事会，提升企业的法人治理结构水平，成为企业战略和重大决策的策源地。

4. 投融资和并购人才的培养。创投机构会在规范企业的经营过程中，带来很多关于投资、融资、收购、上市等的专业知识和经验，也会为企业未来的战略投资部和投资人关系部门储备和培养相关人才。

五．资本运营，善于利用股权；

企业在经营发展中往往以内生性滚动增长为主，以外延式投资并购扩张为辅。在从初创、快速成长、成熟、转型或衰退的整个企业生命周期中，企业都会面临对外融资、对外投资，但很多企业往往依赖的还是银行贷款、商会联贷、民间款等方式，有一些有资本意识的开始登陆资本市场（主板、新三板、区域股权交易所），但他们对资本市场依然保持着警惕和观望，原因主要来源于媒体传播或坊间传闻的，资本驱逐创始人甚至将创始人打入牢狱的传闻。但更深层次的原因，还是来源于对资本市场、资本运作、投资融资、并购重组等意识和知识的匮乏和相关人才的短缺。毕竟研究产品和客户心理是企业家的本行和专长，交易股权和买卖企业对他们而言可能都没有机会接触，更不用说企业里面有这方面的专长人才。于是这块成了创投机构大展身手的增值服务领域。

1. 投前的规范。这块往往企业比较忽视，因为那时的重心往往在谈判条款和到账上，但这块其实含金量很高。专业的创投机构在接触企业时前期接洽、签订保密协议、签订投资意向书、组织尽职调查、投资协议及谈判，这块不管是形式和内容都会给企业带来很大价值。让企业对资本机构有一个直观、立体的了解外，更多的是专业资本知识、估值逻辑、协议条款等知识的补足，而尽调报告对企业的系统盘点则为企业下一步的规划和调整完善给予战略参考和指引，同时创投双方彼此的接洽也能给团队带来学习提升的机会。通过这样的洗礼，企业培养了资本感觉和意识。

2. 融资知识和技巧的导入。企业在成长到IPO前往往经历数轮融资，而已投的机构往往会对企业的后续融资提供更多的助力。从对战略和商业模式的梳理到企业商业计划书的完善，如何接触和筛选合格投资者，以及如何在后续融资的关键点上进行谈判和沟通都会一一指点和培训。

3. 法人治理水平的提升。投资机构在进场前往往在投资协议和章程中对企业的法人治理就有明确的要求和约束，对企业进行顶层设计。比如要构建的董事会结构和治理规则、董监高的人事评估细则、关键事项的约定。

4. 资本运营的辅导。协助企业构筑多元融资形式和方式，比如债权、过桥贷款、可转债、股权等，同时在P2P、P2B、产品众筹、店面众筹、股权众筹等领域创投机构也会积极发挥作用，给予指引和方案的厘定；在对内体系内子公司、事业部、项目小组、创意小组的扶持、投资和孵化；对外的产业链投资和并购过程中，创投机构也会积极的发挥作用，从投资/并购方案的拟定、尽调、谈判和后续整合都会发挥巨大的作用。

六．资本站台，多元品牌推广

粉丝经济、共享经济、分享经济的崛起和国家双创政策的扶持，让越来越多的创投机构从后台走向前台为项目背书。而移动互联网的流量规模和导流模式，让许多投资机构和投资人纷纷抛头露面、品牌站台。

1.融资发布会。为提升品牌知名度或狙击竞争对手，融资消息和发布会的举办成了常态，当政府也参投进来的时候，更是成为了融资的关键一环，因为更企业、创始人、投资人、政府等都增添了光环。也会更加吸引媒体和消费者的目光，转化为实打实的注册用户和粉丝。

2.政策扶持。创投机构往往紧随政策大势，而双创政策的落地则让政府机构更多将政策资源、孵化器资源、招商引资政策、政府引导基金等落实到为资本所青睐的企业身上。

3.PR人才的引进。目前的创投机构也在积极的引进这方面的人才，所以现在很多从传统媒体和新媒体出来的人加入创投大军，为在投项目和创投机构做品牌增值。

七．结果导向，业绩管理文化；

1.企业的功能就是营销和创新，必须树立客户导向。移动互联网的浪潮，一下子拉平了用户和企业的界面，企业必须围绕着客户展开营销和组织生产活动，并结合用户的体验不断的升级迭代自己的产品和优化流程。一切从自我出发的企业都面临着改造和淘汰，当政策林立、利益纠葛、行业垄断的出租车市场都被创业几年的滴滴们改造并重塑企业边界时，其他行业和企业都难逃被跨界改造的命运，更不用说随着技术的升级进步，新的制造手段、工艺和技术的进步让订制化、个性化成为制造主流，如果再不主动求新求变，被电商冲击的零售就是制造业的前师。在这个干掉你，与你无关的三体竞争世界里，竞争不再是明面上的对手。

2.管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就，企业必须树立结果导向。在这方面新兴企业尤其是移动互联网企业应该向传统企业学习，量本利销管财是企业人最为关注的经营要素，而现在接触到的许多新创企业，挂在嘴边和关注的要点往往是商业模式的创新性，但企业最为关键的还是盈利模式，不盈利的企业是可耻的。所以，许多前期做流量做规模的企业，必然要回归到商业的本质——求利。在勾勒商业计划，完善商业模式时就要构建盈利模式，这样的指向标也会指引组织成员去创造和平衡短中长期利益。

3.业绩导向的企业文化。帮助被投企业对前面六项价值增值术内化成企业可以重复的行动和步骤，形成组织惯性和文化。被投公司建立以业绩为导向的企业文化。打造能者上、平者让、庸者下的企业文化，以业绩和能力、德行作为衡量标尺，营造业绩导向、能力导向、价值观导向的行为和组织文化。

笔者希望创投机构运用的一些增值策略企业可结合自身的实际，参考系统运用或某一策略重点运用，打造“有战略不慌，有计划不忙，有原则不乱，有预算不穷，有人才不累，有文化不散”的企业常青树。在产业领域趁经济下行、同行哀嚎时，借用创投的资本和增值术，优化商业模式，打造核心竞争力，构筑自己的护城河，积极搜寻并购目标，成就产业的王者！