在中小企业管理辅导过程中，我们深知控制是基础，激励是根本，觉知是关键的道理。那么，我们为企业建立PMC系统，是按照“先建系统，形成流程，培训跟踪，改善定型”这个正统的流程走呢，还是有别的路线走？
在下面这个案例中，我们没有按正统的流程去辅导，而是从点上下手，抓好PMC的三个基本动作，一是控制员工操作，二是狠抓MC的排查，三是狠抓现场的清尾，结果立马见效，为后来建立PMC流程奠定了牢固的基础。
我们来分享这个案例是如何关注觉知动作的：
第一，控制员工的操作。为了识别PMC的核心问题，首先严格控制员工动作，从订单评审开始，一直到把日计划下达下去之前，很多的动作就是约束员工不要乱做、计划部门不要乱做、业务部门不要乱做、生产部门不要乱做，因为“乱”是问题的根源。控制要先控乱的源头，避免后面造成太多的问题而失控。
第二，MC现场排查。为了做到很快发现问题，就反反复复地进行排查，不管是日计划的滚动还是物料的滚动排查，包括品质的排查，把现场真正的问题搞清楚。
排查的同时，还要跟进进度。通过一系列进度控制表单，掌握整个过程，把进度跟到生产线、班组和关键工序。
第三，现场清尾。PMC很重要的一项工作是清尾，做PMC的都知道最头痛的就是尾数，因为尾数直接影响到准交率，准交率高就说明我们PMC做得好，准交率低就说明我们PMC做得差。而准交率低主要的原因就是尾数，所以清尾是重点。
其实这种做法，跟所谓的专业PMC运作模式是有区别的。我们以非专业人员的眼光看PMC，PMC就显得很简单了：就是要把情况搞清楚。然后在把情况搞清楚之前要做很多事，中间也要做很多事，之后还要做很多事。PMC并非是一套流程就能解决问题的。
上面三点控制动作，其实就是，首先控制员工不要乱做（订单评审、交期分解等），其次牢牢跟进进度了解情况，后面做好清尾工作。这三段工作，连起来都是为了把情况完全搞清楚。
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