《智慧研发管理》作者谢宁老师：华为开发项目计划管理体系介绍

华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。

跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。

   那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？

   首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。但是这些计划是互相衔接、互相协调的。这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。

在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意：

在由上往下制订与由下往上修改相结合；

在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系；

与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调；

识别假设与约束；

留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。

   其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。

制定项目计划能够指导项目后续的开展，首先需要对项目活动的详细了解，这是计划制定者必须充分了解的，但这也是难点。粗线条的项目计划容易遗漏一些跨部门的重要工作，粗线条的项目计划也不能很好的体现各职能领域工作之间的衔接，容易造成衔接出现问题。例如在产品立项阶段，开发人员没有进行制造部门、服务部门等需求的调研，导致产品开发出来后，相关后端环节部门抱怨。一个复杂的项目涉及到大量的活动，涉及到投资决策、业务流程以及跨部门配合活动等等，。如果能够将其根据项目分类进行活动模板化，这对于项目计划制定无疑帮助是巨大的。

   在项目一开始就把项目计划做得很详细是很困难，可以采取分层分级和滚动的项目计划制定技术。例如华为要求概念阶段项目计划（WBS3、4级）在概念阶段完成、端到端项目高层计划（WBS 1、2级）在概念阶段完成，而计划阶段详细项目计划（WBS3、4级）要求在计划阶段完成，另外对于端到端项目详细计划（WBS3、4级）要求在计划阶段完成。这样在项目初期制定项目总体计划和最近阶段的详细计划，在阶段结束时再制定下一阶段的工作计划。团队各成员在制定阶段详细计划时进行充分沟通协调，做好项目细化和衔接，这样可以适应项目随着进展而渐进明细的特点。同时在项目计划模板中，对于关键活动和风险活动备注根据以往项目经验总结出来的提醒因素，这样可以充分挖掘以往项目失败和成功的宝贵经验，并固化在模板中，对于新的项目经理来说，非常具有参考意义。

   第三，通过跨部门、跨领域团队的运作将项目计划与职能部门计划衔接好。华为开发团队（如PDT、TDT等）为跨部门的团队，每一个核心领域都安排业务代表参加到开发项目中，即是开发团队的核心成员组。核心组成员的重要职责是将开发项目计划和自己智能部门的工作计划衔接起来，并协调、落实开发项目所需在职能部门的活动。在基于IPD运作的开发项目中，有很多活动是有异于传统开发。例如在产品立项初期，在产品包需求确认中，就需要制造部门、服务部门、测试部门等后端环节参与进去，并提出相关的可制造性、可服务性和可测试性需求等等，这些工作都需要落实到职能部门的工作中去。项目计划与职能部门工作计划没有衔接好，也是造成跨部门团队运作出现问题的主要原因之一，项目因此经常延期。为避免项目工作与职能部门工作脱节，必须将项目计划中需要各职能部门配合的工作纳入到职能部门工作计划中去，各团队成员应该在这方面起到应有的作用。

   第四，分层分级的项目计划体系需要各层级的团队成员充分参与，不同层级的成员关注层面和侧重点不同，对于投资决策团队和项目经理更多侧重于项目里程碑，项目核心组成员侧重于项目关键活动与跨部门活动衔接，项目外围组成员则侧重于具体的、详细的活动，具体要求到可操作（例如双周计划、周计划等），这样可以发挥各成员的主观能动性。对比一些公司的做法，很多时候，项目计划都是项目经理单方面制定的，没有让每个团队成员真正参与进来，团队成员只是被动的了解和接受项目计划。项目成员的积极性没有充分调动起来，该补充的未补充，该细化的没有细化，该去职能部门协调的未去协调，团队成员也不认为项目计划是自己的工作计划，甚至不认为项目计划是自己应该想方设法去完成的，这样的跨部门团队实质上并不能真正的称为团队，其运作效果自然不佳。

   最后，重视项目计划执行，重视监控项目进展。项目计划执行是执行项目计划的主要过程，在这个过程中项目经理和项目团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发变更申请，同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告。计划执行过程常用的工具和技术有：

1.   一般的管理技术。如领导、沟通和谈判；

2.  产品所需的技能和知识。团队成员的产品技能和知识通常通过资源计划编制和人员获取来得到或保证；

3.  工作授权体系。项目经理通过授权（例如清晰的项目组织架构和人员职责分配矩阵、工作分配与反馈过程）保证按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是书面授权，小型项目采用口头授权更为合适；

4.  项目状态例会。通过周例会或月例会的形式检查和交流项目状态信息和解决问题；

5.  项目管理信息系统。用于收集、综合和分发项目管理过程输出的系统，分为人工系统和自动系统（如Project、Teamroom、PDM、NOTES）。