一切的管理行为是基于管理假设，管理者基于管理假设之下的管理者行为通过政策和制度影响着组织行为和员工个体行为，个体或群体行为反过来又会影响管理者的思想和行为。即：你有什么样的思想，就会有什么样的行为。

华为管理的成功，大多数人看到只是舞台上那美丽的芭蕾舞，而未看到舞者那双历尽沧桑的芭蕾脚。

图1：华为的“芭蕾脚”

一名优秀的舞者，在万众瞩目的舞台上翩翩起舞，赢得鲜花和掌声的背后，还有舞者那不为人知的思想。

企业管理如是，绩效管理如是。华为的绩效管理的核心思想是什么？我们即将展开与优秀舞者的对话。

一、华为绩效管理的假设

《华为基本法》中就华为员工考评体系的建立依据做出了下述假设：

?   华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

?  金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

?  工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

?  失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。

?  员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

二、绩效管理的核心思想

华为经过了若干年，绩效管理思想也得到了不断的发展和完善。如今，华为的绩效管理不仅仅只是常规意义上的考核， 确切来说，华为绩效管理的过程就是企业管理的过程，也是人力资源管理的过程。华为绩效管理从以下六个方面体现了其管理思想，这也是与其他企业在绩效管理上面的本质差别，详见下图所示：

图2 华为绩效管理的核心思想

业务/岗位梳理：

华为的考核实际上是一种对华为对业务、对岗位的梳理和定位的过程。在绩效目标设定阶段要求被考核者主动思考，理清部门或自己岗位对组织的独特价值。管理者和考核者都还需要思考：部门或个人需要什么样的资源组合才能完成部门目标。通过对自身的工作定位、周边部门的协调、个人的绩效承诺、工作过程的资源调度、个人能力分析、风险控制和防范进行全面的思考之后，最后落实到了PBC（个人绩效承诺）。

管理沟通：

华为的绩效考核模式要求被考核者与管理者需要不断沟通、与周边部门协调来完成自身工作的开展。

首先，考核双方如何针对目标结果达成共识，就需要进行不止一次的沟通。沟通内容包括：考核的目标是否体现了其独特价值贡献？组织与个人的目标是否契合？其能力是否得到了有效的发挥？完成这些工作其能力是否达标？资源是否能够支撑员工有效完成工作？

其次，日常季度会议、月底会议、周例会以及项目关键节点，双方都会坐下来审视目标完成情况并积极解决工作中出现的问题。

最后，在考核以及结果反馈时，双方还需要继续多次的沟通。全面沟通保证了双方能够针对考核过程有一个全面回溯。

工作监控：

华为的绩效考核不仅仅是在考核员工，同时还要求管理者要对下属的具体工作给予指导和监督。

在考核周期里，管理者要根据被考核者承诺中的重点工作举措来设立监控点，在监控点检查重点工作举措是否执行到位、有无风险、能否按期完成等。管控时间点可以是日报、周总结与计划、月总结与计划、重点项目日报/周报/月报、项目节点专项汇报。

能力发展：

随着PBC的演变，华为绩效管理中新增了一项关键内容，那就是个人能力提升。其管理思想是，要发出期望的行为、履行工作过程并创造业绩，员工必须具备相应的能力。员工对自己能力的分析，是自我认知和自我评价，向上级传递能力缺口的同时也是在向上级要支持要培养。

团队协作：

绝大部分的员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标，这就要求员工必须进行周边部门合作。被考核员工的行为和绩效，受到上级部门、周边部门的监控，他们的监控来源于各个部门不同的利益诉求。这个过程既体现了华为文化中的团队合作，也建立了团队的竞争和互相督促的氛围，打通了跨部门的流程并降低了管理风险。

管理者发展：

管理者自身的能力一直是华为人力资源体系关注的重点。在整个考核过程中有针对主管的相应课程和培训，以确保主管对这些考核精神的理解和执行。管理者在分解目标、管理下属目标、过程管控与纠偏、培训与辅导下属的过程中，人员管理的能力也在不断提升。

也就是说：绩效考核和评价实际上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部门绩效，管理者可能会面临诸多的问题，也有可能因此而影响管理者自己的职业发展。

   三、华为绩效管理与其他企业的区别

   区别1：绩效管理的整体性

  整体性的含义，我们从是事物的道法术器来阐述，图示见下图。例如：从深圳到香港，这是方向，代表不变的规律和法则。你可以选择海轮、走路或者汽车，这是方法。如果是自驾，车能不能开好是技术。车，也就是一个工具而已。

图3：道法术器示意图

    如果贵司也在做绩效管理，请大家考虑：贵司绩效管理有“道”吗？方法是是否正确？技术是否娴熟？……

区别2：管理的统一性

    统一，有整体的含义，有“灰度”的含义，也有和谐的含义。统一性，我们用下图的太极图阴阳鱼来表示。

图3：太极阴阳鱼

例1：制定了绩效考核制度，明确了考核目标，但公司根本不具备执行力的文化。

例2：业务目标不清晰，无法做目标和计划，绩效考核自然无从谈起。

例3：“员工忙的忙死，闲的闲死”、“事不关己，高高挂起”。公司某些制度上就已经限制了员工间的协作与积极性。

华为正是在管理中的点点滴滴下功夫，从而达成了管理的一致性与和谐，这样绩效管理才有可能贯穿整个企业经营管理，才有可能达成组织目标、支撑企业战略。

故，管理是灰度的、和谐的、统一的、渐进的，在相对的一段时间需要内达到平衡与和谐。永远在是不平衡中，寻找新的平衡点，周而复始。

因时间仓促，未能详尽地描述华为绩效管理。如有不足，请予理解。