随着知识经济时代的到来，组织管理发生了巨大的变革。其中最大的变化就是管理对象由体力劳动者转向智力劳动者，管理重心从“事”转变为“人”。
这一切变化意味着进入知识经济社会后，传统指挥、命令、控制式的管理已经无法适应现代企业管理的要求，因为知识型工作者更加个性化，价值观更加多元化，对组织的要求更加复杂化。
企业稍有不顺，就容易引发员工的抵触、对抗或者消极怠工，进而丧失工作积极性和创新力，长期下去导致员工缺乏忠诚度和责任感。如富士康的自杀事件，富士康确实把指挥、命令、控制式管理发挥至极致，却忽略了人不是机器，员工也不是只有工作。

知识型员工对企业管理的挑战

据智联招聘2013年针对6500名白领的秋季跳槽特别调查结果显示：作为职场新兴力量的“90后”近七成有跳槽意愿，个人发展空间和薪酬福利一直是白领跳槽最为看重的两大要素，在今年的选择中职业发展空间滑落到第4位。
较高的薪酬水平、多样的福利形式与企业文化等雇主品牌相关要素比例在上升排在了前三位。
同样，工作与生活的平衡这一项也越来越受到白领的重视。
然而，商业环境的骤变绝不是第一次降临，早在20年前，这一世界性的管理难题就出现在欧美企业面前，如何有效的管理知识员工？如何快速将企业目标转化为成果？
管理学之父德鲁克在《２１世纪的管理挑战》中提出知识工作者的生产力问题对于管理层是一个挑战，而且也是管理层应该承担的责任。对于一家公司或一个国家来说，真正的、也是唯一的竞争优势，就是知识工作者的生产力。

教练型企业文化诞生的大背景

快速变化的商业环境使得竞争越来越激烈，而客户对产品、服务的近乎苛刻的挑剔也从未止步，面对错综复杂的市场，唯有持续的创新，持续的超出客户期望才可能赢得市场，然而这一切都源于员工需要持续全力以赴的付出。
什么样的激励才能让员工永远以饱满的状态投入到工作中呢？只有员工心中不灭的渴望，因为任何外在的名利刺激超过一定限度后都是边际递减的。潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光说：“公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。”
教练型企业文化区别于传统管理最有效的地方就是激发员工潜能。因为没有任何一个人可以轻易改变另外一个人，一个人之所以愿意做出改变，无非就是趋利避害，而在如今的企业里企业几乎对员工没有什么可以拿来威胁的。尤其是80、90后，干的不开心就一走了之。
因此一个人只有为了自已的梦想才可能发自内心去最大化的主动开发自我潜能，这也正是教练型企业文化切入点，教练型企业文化的核心思想。教练技术并且可以在此基础上为了组织共同的愿景而让员工放下自我的小目标。
阿里巴巴集团创始人马云如是说：“不能统一人的思想，但可以统一人的目标，千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。”

教练型企业文化的现状与内涵

在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20年的探索，总结出一套新的企业管理模式。
新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是在管理中引入企业教练，目前世界500强中有过半的企业采用了这套新的管理模式。
教练技术应用于企业管理，最早可追溯到20世纪70年代，AT&T的管理者们成功地将运动场上的教练方式转变为管理技术，随后在欧美乃至世界范围内掀起一股全新的管理风潮，波及咨询、培训等诸多领域，影响深远。
与传统命令式的管理模式不同，教练通过一系列有方向性、策略性的对话，洞察员工的心智模式，让员工看到自我设限的信念，从而向内挖掘潜能，向外发现实现目标路径的更多可能性，进而令被教练者有效达到目标。
企业教练运用四步教练技巧（理清目标、迁善心态、反映真相、目标行动）、四种教练能力（聆听、发问、区分、回应）以及九型人格、教练身心语等工具去帮助被教练者实现目标。
在教练过程中企业教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出员工的心态，使员工洞悉自己所处的位置，同时企业教练还是指南针和催化剂，就员工表现的有效性给予直接的回应和如实呈现，令对方为了正确的愿景目标及时迁善心态，并以最佳状态去创造成果。
对于企业而言，这种旨在改善人心智模式的管理技术，不仅有利于提高绩效，更有利于组织内部关系的和谐和组织的长足发展。