关于企业文化

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是
现代企业管理的最高境界。笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助
企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲
领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草，并将这些纲领
性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企
业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方
式来进行企业文化建设？回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临
的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题，从本质上
讲是企业文化问题。
　　持续性发展10问
　　1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？
　　中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些
“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经
济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，
但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功
必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思
考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要
完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确
立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展
提供文化依据。
　　2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？
　　企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过
程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领
悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距
离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板
则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和
中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系
统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业
文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未
来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。
　　3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致
变革成效不佳？
　　组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组
织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再
造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导
致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组
织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心
智。
　　4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高？
　　中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、
很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行
为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本
高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇
上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为
与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，
重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗
透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契
约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——
文化管理。
　　5.为什么企业分权、分利就分心？
　　中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的
困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢
分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关
系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企
业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持
续发展的牵引与约束机制。
　　6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才？
　　如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认
同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标
协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待
遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现
所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文
化留“心”
　　7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？
　　中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大
以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产
品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身
的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真
正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开
放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层
的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
　　8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最
大
　　计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了
员工的思想和行为。例如，各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报，等待上面
拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，
只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制
度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思
进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎
梏，就要重塑企业文化。
　　9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？
　　企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意
改变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化
纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功
依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，
过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障
碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新
的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与
创新？
　　10.为什么优秀公司重视企业文化？
　　美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的
研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于
给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着
显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等
对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的
企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的
关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说
是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
　　好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的
企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公
司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁
灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。
　　企业文化的实践角色
　　那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形
成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够
达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特
性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可
持续发展的基本驱动力。
　　企业文化的内涵是：
　　1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统
　　企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内
在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛
围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。
　　2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
　　“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大
家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比
起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也
更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，
给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高
境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。
　　3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
　　按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价
值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷
锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所
以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦
裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式
也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知
道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我
们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。
　　4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约
　　企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责
任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标
准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个
人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化
融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选
择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反
对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。
　　文化“落地”的关键要素
　　企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什
么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几
项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的
核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都
经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和
创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入
WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什
么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三
是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企
业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个
企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的
推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来
实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这
是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标
准，身先士卒，成为典范。
　　企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以
外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的
制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价
值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们
是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工
要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。
　　另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即
挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在
形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资
源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正
成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。（编辑：
芮 闻）