文|刘晋豪（微信ID:yingtugw）
中华讲师网特约讲师刘晋豪老师：
★销售业绩提升专家★被业界喻为营销战神★曾任台湾成霖集团西南三省市场运营总监，带领团队从年销售额不到20万，增长到年3500多万，靠自己的战绩成为全集团销售冠军，并出任公司营销总裁
★刘晋豪老师18岁开始做销售，至今专注于销售领域研究，实操长达16年
★王牌课程：《企业全员销售系统》《企业全员业绩教练系统》《企业团队建设系统》《企业执行系统》
★接受刘晋豪老师训练的企业都称他为最接地气的销售业绩提升专家

在库赛眼里，多渠道就是企业以客户为中心的一种直接表现形态。今天的企业会在网上开店，手机终端开店，也有实体店，同时还有电话销售、甚至目录销售等。虽然企业有不同的渠道，但是目标只有一个，就是为企业带来收入，创造利润。消费者可以选择自己喜欢的渠道，交流方式来选择企业提供的产品和服务。库赛认为最核心的就是企业的组织机构必须随之改变，多渠道的管理就是将组织结构的变化表现出来，也是赋予了企业面胜过挑战的新能力。在库赛看来，未来的零售企业将更多地关注在企业的Logo上，同时会将其他的事情，如供应链、客户服务、IT、营销等相对次要业务，外包给其他的服务商来完成。企业只关注品牌的价值，以及企业消费者带来的感受是什么，也就是客户真正的消费体验。在企业眼里，客户不再是在企业提供的割裂、独立的渠道中，而是一种在跨越多渠道的单一渠道的消费体验。利用消费者用不同方式留下的信息，企业更加关注与消费者一对一的互动，为每个消费者提供更加个性化的服务。

　　TESCO 的多渠道管理实践

　　这种美好的景象对于今天线上、线下两张皮的企业来说不是容易的事情。库赛说TESCO发展到今天，走过了17年多的时间。从1996年，创建TESCO.COM开始，在最初的10年中，这个网站只是作为TESCO单一的渠道来进行，也只负责网络销售。但在2006年，TESCO创建了TESCO DIRECT，由此TESCO开始寻求整合，将原来TESCO所属的、分裂的6个渠道，包括实体店、售货亭、网站、目录销售、电话销售等进行了真正意义上的整合。无论消费者是通过什么渠道进来的，都能体验到TESCO全面的服务。TESCO.COM也不是和TESCO竞争的存在，他们是在一个组织架构中，成为了一个单一渠道的组织。这样的整合，让TESCO能通过不同和消费者的接触，了解客户是谁，获得了更多客户的洞察，控制有风险的客户，从而去创建自己更有力的品牌形象。可以说，今天TESCO在零售业是处于领先的地位上。库赛记得当时网站上线的当晚，他们获得了宝贵的4个订单。最初TESCO.COM的营业额只有TESCO整体营业额的10-12%。今天，TESCO.COM的订单已经是12000个订单，相当于每秒250笔订单，这个成绩是令人兴奋的。而TESCO利用这种多渠道的整合优势带来的客户洞察，也扩展了自己的目标用户群。TESCO分别针对低端消费者和高端的消费者不同的特点，推出了不同的新产品，分别在低端领域和高端领域与其竞争对手开展竞争。

　　像今天中国的很多开始电子商务的企业一样，TESCO.COM最初只是销售食品，但是今天它是在销售生活方式，在打造自己的社区。在这个过程中，TESCO根据自己消费者的特点，分别创建和收购了一些门户网站，比如女性的、减肥的、音乐下载，以及DVD租赁等等。多渠道的管理，让TESCO的这些网站不是只是消费者在上面的一次性行为，而是把他们在不同的地点产生行为进行了很好的收集和整理。比如消费者每月的订购、每月对什么服务进行了付费等，也形成了消费者的社区经营管理。这种对消费者的洞察也开始在企业内部产生。通过消费者行为的分析，TESCO知道消费者想吃什么、想听什么，想看什么，他们也因此得到消费者的全景图，他们了解消费者真正在想什么，接下来的事情也就是将对消费者投其所好了。

　　多渠道管理的挑战

　　库赛表示虽然今天TESCO的成绩是令人惊喜的，但从单一渠道发展到多渠道、跨渠道来说，TESCO经历的挑战，今天很多希望和TESCO一样的企业可能都会经历到。首先的挑战，就是企业在不同渠道提供的所有信息的一致性。对于实体店，需要向消费者展示的商品属性，也许只要5个，比如品牌、产地、价格、保质期等，但是在互联网上，同样产品的信息也许就要上百个，也许你要营养信息，法律信息，是否过敏等等。不同的购物体验，需要获取的信息是不一样的，不同的浏览器上，向客户展现的信息也是不一样的。而且无论客户需要获取的信息有多少，他们的应该从不同的路径指向的是同一款产品。要在跨渠道的平台上创建丰富的、高标准的产品信息是困难的。输入信息往往是费时，而且容易出错。库赛认为自己的信息管理解决方案，帮助TESCO很灵活地实现了信息的一致性。在保持TESCO丰富的产品目录的同时，也能根据产品属性的描述需要，无限地创建产品的属性。这样可以帮助TESCO在网络上，快速展现产品的属性，赢得用户的点击时间。库赛强调这个解决方案是通过智能的方式来观察TESCO的消费者，可以帮助TESCO从产品的一个属性发展到一个庞大的属性群，而这些的发生完全是通过系统学习后，进行自动匹配的结果，杜绝了人工的出错，大大节约了时间。

　　除了产品信息一致性的挑战以外，库赛认为多渠道管理还需要解决商家的促销问题。在原来割裂的渠道下，消费者常常会遇到在一个渠道看到的促销信息，在另一个渠道却不予履行的尴尬。其实这样的行为也是让消费者非常受伤。库赛表示自己可以提供的解决方案，可以帮助企业在不同渠道同时生成相同的促销信息，同时，也可以帮助企业进行针对性的促销，甚至是一对一的营销。爱维爱思集团在英国为其全球第二大手机供应商就提供了这样的促销管理，让他们在创建一次促销时，只要点击按钮，就能将促销信息在企业的多平台上同时显现。

　　虽然爱维爱思集团进入中国的时间并不长，但是库赛也感觉到了一些中国零售商对于多渠道管理的认识和理解还有待于成熟。其实，这也是今天中国的传统零售商要走向多渠道管理所必须面临的挑战，他们喜欢走捷径来获得收入，没有把资金投入到对客户的洞察上和组织转型上。一些传统零售商面临电子商务的压力，简单地选择了网上销售渠道。比如在天猫上开店。虽然天猫是一个不错的网络渠道，但是它吸引的人群对价格较为敏感。企业在天猫上唯一的选择就是不断地对产品打折，企业似乎遭受了经济上的损失。但是，库赛认为internet作为渠道并不会给企业带来损失，企业损失的真正有价值的是对客户的洞察，以及理解组织的转型，理解自身品牌的远景。多渠道管理也并非只是不同渠道的简单组合，它需要企业做三方面的工作，就是调研、交易和分享。库赛认为今天的很多企业都只把注意力放在了交易上，而忽视了其他的两个方面，这样也带来企业对于消费行为缺乏全局观，这样企业也不容易找到接触自己客户的最好渠道。事实上，企业在向多渠道管理转型，一方面是在实施上的挑战，另一方面则是自己的意识和观念上的转变，真知道自己要的是什么？以及清楚实现的途径。

　　爱维爱思的中国梦

　　虽然多渠道管理在中国有着广大的市场，但是这对在中国依然名不经传的爱维爱思依然有很长的路要走。库赛似乎对这个有清楚的认识。他告诉BNET商学院的记者，一方面爱维爱思需要和媒体多合作，来使自己的品牌在中国市场有认知度。另一方面，就是对于多渠道的管理需要有一个市场的教育工作。目前爱维爱思集团也在和国内的一些高校合作，进行这个理念的教育。库赛认为爱维爱思在马来西亚，将多渠道管理引入了大学生课程，获得了非常大的成功，因为年轻人都对新的知识有饥渴，也渴望获得更多的知识。库赛认为在中国采用相似的模式，也会取得成功。第三则是找到合适的中国合作伙伴，去更深入地理解中国市场，联合双方的力量，帮助中国零售客户实现多渠道管理的转型。

　　另一方面，库赛是深知中国市场的变化很快，也许在别的国家需要10年完成的事情，可能在中国只需要几个月就完成了。而中国也存在管理和控制的复杂性，这些不仅需要这个在英国有所收获的企业了解，更关键地需要快速适应，不断调整自身在中国市场的战略。

　　目前，爱维爱思在马来西亚和英国各有40人的团队在进行业务，虽然在中国的团队人数有限。但是库赛认为在亚洲市场，技术人才是丰富的，他更需要的是懂商务的人才，不只是顾问，而是真正的实践者、真正营销人，真正的供应商。库赛认为这样的人比技术人才来得更为重要。对技术的学习和掌握可以在很短的时间内实现，但是对商业洞察力的了解是需要不断的学习和积淀。库赛说自己从TESCO.COM上线的第一晚的300英镑的收入，到17年后的30亿英镑的收入，有了17年的商业基因。今天在中国零售业遇到的情形，他们可能都曾经遇见过。他们已经形成了自己的解决方案。一旦中国的零售企业遇到挑战时，他们会在最短的时间内将他们已有的解决方案进行整合。20年在多渠道管理领域的专注让库赛有这样的自信，即便他们比起一些庞大的咨询公司来说，人数少，但是专注和多年的商业洞察力会让他们快速取得成功。即便是那些从来没有客户基础的零售业，要进行多渠道管理转型，爱维爱思也可以帮助他们成功。

　　其实除了我们常规理解上的零售商，库赛把很多直接面向终端客户的行业都定义为了零售业。在他的版图中，通信运营商、媒体、航空公司、银行、资产管理公司、分销商等等，都是广义概念中的零售商。因为无论他们销售的是什么样的产品，他们都需要和最终客户产生交易，他们也会利用到多渠道。为了获得竞争优势，增强对终端客户的洞察力，他们必须实施多渠道的管理转型。而这些行业背后的商业洞察力，在某种程度上是想通的。库赛非常希望在充满吸引力的中国市场上，能够以他对商业的理解，以及配以自身智能的解决方案在帮助中国零售客户实施客户为中心的转型时，自己也能快速发展。

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