任何变革都是要付出代价的。但是变革代价的大小是可以通过变革管理来控制的。

       变革障碍多种多样，但归纳起来有三种：不知道——视而不见，认识不到原本正确的事情已经变得不正确了；不愿意——知而不行，不愿意尝试做新的正确的事情；只能够——有始无终，中途放弃做正确的事情。对任何一种障碍的忽视或解决不当，就有可能导致变革成本增加，甚至使变革失败。下面我们结合胜德公司的案例来讨论如何克服这三个障碍。

       对员工说真话

       视而不见，是指员工没有意识到变革必要性，看不见变革理由，因而反对进行变革。如果老总发动一场变革，那么他首先就应该告诉员工变革的真实原因，这样才有可能获得员工对变革的支持。老总应该告诉他们公司内部和外部的什么力量在要求公司变革。如果这些力量已经对公司产生了影响，告诉他们这些影响表现在什么地方、程度怎样。如果这些因素的影响还没有显现出来，而你清楚地看到影响是不可避免的，那么把你下结论的证据亮出来给他们看。

       有的老总可能认为，员工没有必要知道变革的真正原因，我发出变革的命令，他们就得跟着我干。也许，凭着你的个人威望和魅力，你可以创过这一关，让不了解变革理由的人跟着你踏上变革的征途，但是，不用多久你就会发现，在这场变革中，你成了光杆司令，什么事情都要你亲自驱动。

       让员工有信心

      变革的第二个障碍是知而不行，员工虽然看到变革的必要性，打心底里拥护变革，但谁也不愿意行动。胜德公司压缩成本的变革问题就出在这里。员工为什么会拥护变革但又不参与变革呢？一般可能有两方面的原因。

       员工不参与的第一个原因是变革没有一个明确而现实的目标。目标不明确，员工不知道要干什么，即使想参与变革也没法行动。目标脱离实际，明显不可能达到，员工自然也不会动。有时，目标是可以达到的，但是员工看不到自己可以达到这个目标。这时，需要想出各种办法让员工相信他们能办得到。

       员工不参与的第二个原因是他们没有达成目标的必要条件。目标明确而且现实，但是员工没有足够的技能来实现这个目标，或者在企业现有的技术条件或管理格局下没法实现这个目标。

      让员工有奔头

       员工意识到变革是必须的，并且他们有能力实现变革的目标，他们就会积极投入到变革中去吗？不会的。因为还缺乏动力，即他们参与变革所能给他们带来的好处。换句话说，需要有效的考核和激励机制来激励员工积极投入变革。例如参与流程再造意味着要学习和尝试新的东西，要改变原来习以为常的行为方式，意味着要同同事争得面红耳赤，意味着要因为动脑筋想办法而夜不能寐，意味着要加班加点……如果这些努力得不到应有的承认，员工就会采取多一事不如少一事的态度，开会报个到，布置的任务能拖就拖，不能拖就哄。所以，克服“知而不行”的障碍的重要一点就是要让员工有奔头。

       及时加油打气

       领导变革要克服的第三个障碍是行而不达。员工不仅接受变革的理由，而且还积极投入到变革之中。老总一定会觉得可以松一口气，甚至可以坐等变革目标的实现了吧？如果您真是这样做的话，一、二个月以后您去检查成果时会大吃一惊：一切照旧！为什么呢？因为，企业的变革首先是人的改变，人的态度和行为方式的改变。企业战略、业务流程、管理系统的改变就好比轮子，而行为的改变则是路面，光有轮子而没有路面，轮子就会空转；没有行为的改变，其它的变革都会落空。改变行为是一个痛苦的过程，就像用右手写了几十年字的人突然要该成用左手写字一样，人很容易厌倦。如果这时没有外部的支持和鼓励，那么这种学习的努力就会很快被放弃。此外，变革过程中，每个人前进的速度、投入的程度都不一样，如果得不到表彰和鼓励，先进的就会向后进的看齐，最后大家都停了下来。

        为了让变革进行到底，变革的领导者需要采取两项对策。第一项是给员工提供必要的支持，包括技术上的支持，也包括精神上的支持。比如，当员工在改造业务流程时遇到技术上的困难，老总可以请外面的顾问来帮助员工改进流程。这就是技术上的支持。员工在尝试新的方法时遭遇失败，这时老总出来给员工撑腰打气；员工感到厌倦、沮丧、失落时，老总出来听员工倾诉；发生冲突时老总出来调解。这些就是精神的支持。

       鼓励员工变革进行到底的第二项措施是，及时地表彰和奖励所取的每一个成果——（阶段庆功）。表彰和奖励是一种信息，它表示领导层是认真的，仍然坚持着预定的变革目标。如果没有这种信息，员工就能会认为，领导已经不关心变革之初确定的目标了，因此，没有必要再白费力气认真对待。表彰和奖励是变革过程中的心灵加油站，起着鼓舞士气的作用。变革是一个痛苦的过程，有时候人们仿佛觉得是在原地踏步，没有丝毫的进展，因而没有信心再继续走下去。这时，对所取得的成果进行表彰，可以让员工看到所取得的成就，为下一阶段的变革提供动力。值得注意的是，表彰和奖励要及时，否则，员工可能在得到表彰之前就早已撤出了变革过程，甚至开始阻碍变革了。表彰和奖励可以是物质奖励，也可以精神奖励，形式应该多样化，不能千篇一律。否则，成为例行公事，表彰和奖励的作用就会大打折扣。

      改变人的三件法宝

      企业的变革，首先要改变企业中的个人，员工需要改变，老板也需要改变，只有人都变了，企业的技术、战略、组织构架和流程上才会改变，才可能落实。见物不见人的变革，把全部注意力都集中在技术、战略、组织构架、资本运作和流程上的变革，势必给企业带来沉重的负面后果。

       能促使人进行改变的法宝有三件：沟通、培训和激励。沟通可以让员工认识变革的必要性和迫切性，了解变革的目标，从而克服“视而不见”的障碍。培训的目的是帮助员工获得参与变革以及在变革后的新环境中工作所需要的技能，有助于克服“知而不行”的障碍；激励是让员工在变革中的付出有合理的回报，让员工在变革中所取得的成果得到及时和公开的承认，是克服“知而不行”和“有始无终”障碍的良方。

       您正在领导一场变革吗？试试这三件法宝吧！