双重商业模式执行的基本组织架构是：使两种商业模式体系分别在不同的组织里运行，相应的业务单元都有自己的独立品牌和业务活动，企业可以以此控制双模式的战略风险。但是独立的组织的设置不是简单的独立分拆，我们来看一下影响企业双重商业模式执行架构的两个变量：

　　一，模式之间的冲突　这决定一个创新的商业模式是否有益，冲突程度越高，双重商业模式的执行越趋向于独立运作;
　　二，新商业模式的新市场领域与旧商业模式的市场领域的相似程度　这取决于两个商业模式之下的业务范围，二者的相似性越高双重商业模式的执行越倾向于一体化运作。

　　如果用矩阵来说明两种变量相互影响的结果，那么最终可以采用四种策略来应用两种不同的业务模式：分离策略、一体化策略、阶段性分离策略、阶段性一体化策略。

　　请牢记：四种整合策略只是一种执行工具，企业要根据不同的发展阶段和具体模式内容来选择工具。

　　【雀巢的商业模式与分离战略】
　　
　　当新旧商业模式的市场与战略相似程度比较低，而且两者的组织架构等多方面存在较大冲突时，那么将两项业务分开，即分离策略是优先选择的执行方式。两种商业模式之间的冲突越大，协同效应也很小的情况下，它们整合为一体的可能性就会越低，分离策略就会越适合。

　　雀巢在上世纪90年代初期决定启动一项独立的业务单元——奈斯派索精品咖啡店，专卖热咖啡给年轻的都市专业人。虽然新的业务领域包含了咖啡销售，并也成为了雀巢在市场上的领军产品，但公司早期在这两种业务模式的相似性问题上认识有些模糊。雀巢是卖速溶咖啡给大众消费者的，而奈斯派索主要针对富有而又年轻的专业人士，它的定位是高端品牌;雀巢通过超市销售，而奈斯派索则选择专门的俱乐部来作分销商;雀巢追寻一种快节奏的消费品业务模式，而奈斯派索采用的业务模式更类似奢侈品制造商。

　　不仅这两种业务的商业模式不同，它们的战略也相互冲突。奈斯派索咖啡事实上在侵蚀雀巢的销售份额，年轻的奈斯派索咖啡的价值定位和销售理念与传统企业的观点是截然不同的。因为这些原因，雀巢在瑞典的一个完全不同的小镇里建立了一个新的业务单位，指派新人作为CEO并且给其自由和自治的空间在市场里竞争。此战略被证明是成功的，奈斯派索现在成为了雀巢里创利润最高的品牌。