有了高层的想法（idea），有了中层的规划设计（plan），再加上企业本就存在的执行能力（do），做起一件事来，才能够各方力量协调一致，无往而不利。

在咨询工作中，我接触的很多客户公司里都存在这么一种现象。

中层管理者说：“这几年感觉特别累，老板交办一些事，因为他时间有限，只说了个大概。我下去做了几天，向老板一汇报，发现和老板想要的不一样，又要重新弄。挨一顿训不说，事情给耽误了。”还有这样说的：“感觉老板的想法变化很快，有些事情我们都跟不上。是按他当初的想法做的，但汇报的时候，他可能已经变了，也能理解是环境变化太快，但总这样效率很低，没有成就感。”

但我从老板那里听说的可不是这么回事。有老板说：“我这个企业这几年发展慢，就是因为我下面人的执行力出了问题。我有很多想法，可下面的人接不住。”有些老板说：“有些事情，我已经给他说的很明白了，可还是不会做。上次的一个业务机会，下面人又没有弄成。不是我不相信他们，但确实有很多事都不敢交给他们办，执行力不行。”

又是“执行力”！有关执行力的培训课程已经到处都是，可企业里的“执行力”似乎还是不够。这是为什么呢？

要弄明白这个问题，我们必须先从下面这张图说起：

一个组织的运行，主要是解决好横向和纵向两个维度的事情。横向是流程与协作的问题，这是因为专业分工后，要“分工不分家”，互相配合；纵向要解决好权责与管控的问题，管理分层后，要考虑授权的问题，要收放有度，才能维护业务与风险的平衡。这两个维度的事情处理的好，这个组织就是有效率，反之亦然。因此，我们说，看一个企业的内部运行情况、组织运行健康与否，看这两个维度就行了。

中层的do与plan

在纵向上，我们通常会分出高层、中层和基层。对一个企业来说高层大多是有创意、有想法（idea）。例如一个老板去上了EMBA，回来就把质量部门经理叫过来说：“我们公司的质量管理有问题，没管好，你去解决一下。”尽管这位中层一头雾水，但也不敢多问，就去做（do）了。最后出个报告，老板说：“不对，你怎么想的这么低呢？”质量部经理就会很郁闷。应该说他是“执行力”很强的，但事情没有做好，主要原因是没有做计划（plan）。一开始没有定目标，界定什么问题，查什么，怎么查。这个计划更没有和老板沟通，出来的结果很容易南辕北辙。对于一个业务机会，也是这样。

为什么呢？在企业成立初期，一般是老板亲自带着几个人从业务或某个产品开始做，这时没有分那么多的层级，往往是老板亲自指挥，纵向上只是分为两层——高层和执行层。不知不觉中，公司发展壮大，老板精力有限，开始把一部分管理职能分化出来，形成了中层，这些中层是企业慢慢变大才有的，往往也是从执行层里面挑出来的。这时候领导在Idea上依然像以前一样能找到大方向，能识别蓝海。但是企业的中层是从一线锻炼出来，跟着企业成长起来的，还没有脱离原来的思维习惯，他们更偏重于Do，给他们明确的东西去搞定没有问题，不管是内部管理还是去外面和客户喝酒等，中间的规划环节就没有人接得上。所以这个规划（plan）的差距就是这样产生的。

其实还是那帮人，执行的意愿是没问题的，只是当企业大了以后，老板在慢慢往上走，与具体的业务越来越远，要不断创新，拓展企业的经营边界，变得很有想法。但只能大概说说要干个什么事，具体怎么做也不一定清楚，没时间想太细了。中层保持既有的执行思路，听到老板的一个想法，甩膀子就开干直接冲到实施层面Do了。这中间就差了一个环节——Plan，没有人去了解得更详细，去论证，去做规划，就很有可能南辕北辙。这个中间的差距越来越大，从而造成了脱节。因此，其实不是下面人的执行力出了问题，而是在企业变大以后，内部组织和外部界面复杂起来，要想执行好一件事，必须事先要先做了一下规划（Plan）才行。这也就是所谓的“谋定而后动”、“磨刀不误砍柴工”。

具体一点，这个Plan就是企业的年度经营计划、财务预算、人力资源规划、周（月）工作计划、项目管理制度、新产品立项论证等等这些管理体系的建立，完成公司内部Plan的作用。正基于此，我这几年在给企业提供咨询服务时，往往会从为客户建立计划管理体系入手。

我们不妨来看看管理的职责：计划、组织、领导和控制。所以作为管理者首先要学会做计划，就是要把人组织起来，把人和资源协调起来，组织一帮人做事，别等上面给组织规划好了，中层只用去跑腿，那就是还仅仅是个执行者，不是管理者。在这个过程中，中层不仅组织好了，还要领导、鼓励大家，掌握队员的情绪。当然作为中层管理者还要进行风险的控制、时间的控制、进度的控制、资金的控制。这就是管理的能力，管理的责任。

所以说中层要完成从士兵到连长的转变，应该不仅仅自己会干，还要教会下面的人干，带着下面的人干。连长面对一场战斗的时候应该是这样的：“你们3个从那边包抄，你们3个从那边佯攻，最后剩5个，我带着，打过去。”并且在这个过程中连长仅仅自己的枪法很准是不够的，还要教会队员会打枪，不然等到打仗的时候，下面人会拖后腿。所以对中层来说不是执行力出了问题，而是要做从士兵到连长的转变，学会从执行者变成设计者或者规划者。这个设计包括：我的部门要做那几件事？我的职责定位是什么？我的岗位架构是什么样的？我准备招几个人？都是什么要求的？做什么职责分工？未来怎么培养？这些都是在做规划，这是组织和岗位的规划。具体到工作计划，我明年做哪几件事？这也是在做规划。中层管理者应该去设计你的体系怎么管理。比如质量体系怎么搭建，生产怎么规划，车间人员、产能、效率怎么提升，流程怎么优化，工艺怎么优化等等。这都是规划的范围。

有了高层的想法（idea），有了中层的规划设计（plan），再加上企业本就存在的执行能力（do），做起一件事来，才能够各方力量协调一致，无往而不利。

管人与管事

我们也可以从另外一个角度谈这个问题。

什么是管理？简单地说，管理就是管人和理事。理事就是把事情解决掉，这需要的是专业能力、业务能力，即解决问题的能力，一个人就能把事情搞定。某种程度上简单定义为智商，你只要智力够，会学好学，就能攻克难关。但是管理还有管人的职能，它要的是情商，要的是计划、组织、领导、控制等管理能力。所以管理是要人和事必须都要考虑的一种职责要求。这是一种很大的变化，所以可能管人比理事还要多。

管理学中还有一个词是领导，什么是领导？领导是领袖和导师。这是什么意思呢？领袖指的是在文化和精神层面必须能够以身作则，道德模范，或者严格要求自己。在精神、职业素养、价值观各个方面能够为人师表，叫做领袖，一定是有点精神层面的概念。同时还是导师，导师就是能指导下属，教下属怎么干。领导就是这样一个人，在人格魅力和精神层面能给下属做标杆和榜样，能带动团队文化；同时还不是高高在上，还能挽起袖子指导下属干工作。所以说作为管理者，如果把人和事管好算是好的管理。但是要想成为好的领导，一定要在文化层面能给员工带来精神上的积极作用。

作为中层管理者承担着上传下达的任务，是公司的脊梁，是绝对的中坚力量。中层对公司来说毫无疑问是最重要的、最宝贵的，是公司的核心人才。中层管理者是否能从一个执行者变成一个规划者、从士兵到连长，从管理者变成领导者，这是一个企业组织效率能否提升的真正关键。