在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择：不做CEO，就做培训师。

    在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。

　　一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫?鲍尔默，eBay的梅格?惠特曼，LVMH的托尼?贝罗尼，波音的吉姆?迈克纳尼，通用电气的杰夫?伊梅尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？

　　宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。

　　所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。

　　这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。

　　宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到。