文/Harold Kerzner, Ph.D. (美)国际学习学院（IIL）International Institute of Learning（IIL）高级行政总裁
译/刘同（James Liu），上海交通大学/荷兰商学院(BSN) 工商管理博士，PMP，上海交通大学高级培训讲师/TX Consulting高级咨询顾问,（美国）IIL PMO & PM高级咨询顾问、高级讲师
发表于：PMI China 《项目管理世界》2015，09月刊 https://china.pmi.org/media/4611.jhtml
?l 管理层转变了他们对于项目管理重要性的看法
l 客户互动项目管理模式
l 管理非传统项目
l 项目管理的新发展
原著选自International Institute of Learning（IIL）的learningcenter.iil.com
项目管理在过去的50多年里一直未能在全球范围内得以普及。因而，在早些年代里，公司之间的区别在于是否他们使用了项目管理，而不是他们把项目管理运用的多么优秀。而如今，世界各地的几乎每个公司都在都在使用项目管理，他们之间的区别就变成了是仅仅在良好地运用项目管理还是切实将项目管理提升到了卓越的水平！在把项目管理投入使用和将其良好地运用之间的差异不大，大部分的公司都能在较短的时间内良好地运用项目管理，尤其是在他们得到了管理层的支持之后，提升的速度就更快了。然后，良好地运用项目管理和将其提升到卓越的水平之间的差距是很大的。
让我们来举几个例子。像IBM、微软、西门子、惠普和德勤等公司已经意识到它们必须把项目管理提升到卓越的水平。IBM有30万名员工，其中70%在美国之外的国家和地区工作，这包含大约2万名项目经理。惠普(HP)有8000余名项目经理，其中3500名是PMP。HP希望将来她的8000名项目经理全部都能成为PMP。
上述各大公司正在着手制定项目管理的战略规划，并高度地聚焦于未来的发展。本文将讨论上述公司正在采取的多个举措。而在首当其冲的则是高级管理层对于未来的展望。数年前，高级管理层经仅对项目管理给予口头上的重视，但如今，高级管理层经则对项目管理给予了不同的看法。具体如下表：
如今，项目管理不再被仅仅视为兼职的工作或者职业生涯通道。它被视为各个公司得以生存发展的战略竞争力。卓越的项目管理能力可以赢得一个订单合同，或者丢失掉这个订单。为了说明项目对于客户的重要性，让我们来看一下如今经常出现在客户的报价邀请书（RFP）上的四个要求：
l 请表明你们公司拥有PMP人员的数量，并表明如果你们能够竞标成功，将由哪位PMP来管理这个项目
l 请表明你们公司具备组织级项目管理方法论，并表明该方法论在过去指导贵公司取得了多次重复性的成功
l 请表明贵公司的项目管理成熟度水平并告知贵公司进行测评时使用的是哪个项目管理成熟度模型
l 请表明贵公司拥有项目管理最佳实践经验库,并乐意将贵公司的这些知识以及在我们的项目中提炼出来的最佳实践与我们分享
在过去的二十年里,成为一名PMP一直被视为项目管理生涯漫长岁月终点处的灿烂光芒。而如今，情况发生了转变。成为PMP仅仅是扣开项目管理职业生涯之门的敲门砖，而职业生涯中的光芒也需要多个认证才会变得耀眼四射。
比如，成为一名PMP之后，项目经理还会期望获得以下认证：
l 项目集管理
l 商业分析技巧或者商业管理
l 商务流程管理
l 复杂项目的管理
l 六西格玛
l 风险管理
有些公司拥有职业证书认证指导委员会。他们会定期地商讨哪些认证对他们的项目经理更具有价值。那些涉及公司内部流程或者公司知识产权的认证通常会由公司内部人员开发并进行传授。
如今，很多公司管理层已经意识到对项目管理教育培训的投资会带来良好回报的。故此，公司管理层对定制化的项目管理培训投注了大量的资金，特别是那些涉及人员行为层面的课程。比如，一位管理层人员表示，他认为现在他们公司项目经理最需要的就是演讲技巧的培训。如果项目经理对客户进行了一番精彩的演讲，客户会认为项目也进行得很顺畅。但如果项目经理的演讲很差，客户同样地也会认为项目进展很差。让管理层感觉对未来有帮助的其他培训课程还包括：
l 复杂项目的管理
l 如何建立KPI和“管理仪表盘”
l 如何开展项目可行性研究和投资收益分析
l 如何重复验证项目的假设条件
l 如何建立项目治理结构
l 如何管理多个项目干系人
l 如何设计和实施“柔性的”或适应型的组织级项目管理方法论
l 如何培养应对技巧和压力管理技巧
随着上述各大公司把项目管理视为战略竞争力，他们很自然就会成为“客户互动项目管理模式”或者“客户互动销售模式”的坚定拥泵者。多年前，销售大军会在把一个产品或服务卖给一个客户后，接着转战去寻找下一个客户。而如今的重点则是继续跟随一个老客户，不断地从老客户那里获取额外的商机。
就婚姻而言，订婚被视作终生伴侣生活的开始。而客户互动项目管理也是如此。像IBM和HP等公司不再把自己仅仅视为售卖产品或服务的公司，而是把自己视为客户的业务方案解决商。而如果没有卓越的项目管理能力，一家公司很难成为客户业务方案解决商。
作为客户互动项目管理的一部分，你必须要说服客户，让他们相信你拥有解决客户的重复性业务需求的项目管理能力。与之相对应的是，你会要求客户把你视为战略合作伙伴而不仅仅只是他的一个供应商。
几十年前，销售人员（包含市场营销）并不了解项目管理。他们的任务就是不管对客户做出多少让步，都要赢得订单。这使得项目经理往往会“承接”一个预算不足和进度不合理的项目。如今，销售和市场人员必须懂得项目管理，并把它作为客户互动销售模式的一部分卖给客户。销售人员必须要能够售出所在公司的项目管理方法论和与之相匹配的最佳实践。销售和市场如今已成为了项目管理的一部分。
客户项目管理模式对买卖双方都有益处。具体如下表：
客户互动项目管理模式的好处显而易见：
l 买卖双方因采用独家供应商或单一供应商，而无需正式繁琐的竞标流程，省下了大量的采购成本。
l 由于建立了潜在的长期战略合作伙伴关系，卖方会持续关注业务解决方案全生命周期的价值，而不仅仅是一个项目结束后的价值。
l 可以给客户提供终生的支持，因为他们试图与他们自己的用户建立价值驱动的合作关系。
l 买方可以接触卖方使用的多个项目管理工具。推论也是如此。
三十多年以来，我们成为了管理传统项目的专家。传统项目的对象包含公司内部客户和外部客户。这些项目的工作说明书往往定义的很细致，预算和进度很贴合实际，估算技术运用得很合理，项目最终的目标也往往是静态的。我们使用的项目管理方法论也是在制定出来后在多个项目上运用并持续改进过的。这些传统的方法论关注的是线性思维；我们则按部就班地遵循项目生命周期的各个清晰的阶段，而在每个阶段我们都有制作精良的表格、模板、核对表和指导原则。
既然我们已经很善于管理这些传统项目，那么现在，我们需要把注意力转向非传统的或者复杂的项目。下列表格罗列了管理传统项目和非传统项目的一些差别：
诸如IBM，HP,微软和西门子等公司正在大幅地投资以转型成为方案解决商，来帮助客户在全球范围内管理其非传统的复杂项目。复杂项目有如下几个显著特征：
l 与数量众多的项目干系人和项目合作伙伴一起工作，这些人的项目管理成熟度各不相同，而且其中很多人根本就不理解项目管理技术
l 要应对分布在世界各地的多个虚拟团队，而这些团队对项目的决策是基于对不同的政治、文化和宗教信仰的偏好
l 多个长期项目一开始的范围就定义的不清楚，中间又经历了大量的范围变更，使得项目的终极目标是动态的而非静态的
l 一起共事的项目合作伙伴和干系人仅有数量极少的项目管理工具和过时的流程，完全无法与项目经理庞大的工具箱相匹配
对于那些能够持续成功地管理复杂项目而又能成为客户方案解决商的公司而言，其项目管理方法论和与之相匹配的管理工具必须是柔性的或适应型的。这则意味着他们或许需要制定不同的项目管理方法论来与每一个干系人交流，因为事实上，每个干系人可能会有不同需求和期望，而且大部分复杂项目的时间跨度都很长。下图表明了项目管理一些新的发展趋势：
l 上述五个元素如能有效加以管理，会有机地契合在一起。
新的成功标准：在项目的启动阶段，项目经理需要与客户和干系人商讨并就构成该项目成功标准的因素达成一致意见。一开始，很多干系人对项目成功的标准会有自己的看法，但项目经理必须组织协调，就此达成一致意见。
l 关键绩效指标：一旦项目成功的标准达成一致意见后，项目经理与项目管理团队需要与每个干系人共同制定其乐意遵循的关键绩效指标。每个干系人很可能会有不同的关键绩效指标（KPI）需求。
l “管理仪表盘”的设计：一旦识别了KPI之后，项目经理与项目管理团队应为每个干系人设计一个“管理仪表盘”。有的“仪表盘”中的KPI数据需要定期更新，而有的则需要实时更新
l 衡量：要更新“仪表盘”和KPI中的内容则需要进行项目绩效衡量评估。这往往是最困难的部分，因为并不是所有的团队成员或者战略合作伙伴有能力对全部的KPI进行追踪评估
l 项目治理：一旦进行了衡量评估之后，项目治理委员会自身或在其监管下，必须制定必要的决策。项目治理委员会的成员可包括关键干系人和那些仅作为观察员的干系人。
项目管理的未来将很有可能掌握在那些方案解决商的手中。这些方案解决商将会为每个客户或者每个干系人量身定制一套项目管理方法论。而且，这些方案解决商必须要能够自行开发制定项目管理的技巧和方法，而这些方法需要远远超出现在流行的项目管理知识体系指南（PMBOKGuide）的范畴。同时，方案解决商们也要乐于制定基于业务和项目两方面的决策。项目管理的未来看上去很光明灿烂，但却充满了挑战。
刘同老师邮箱：jamesliupmp@163.com
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