人才短缺几乎是每一个企业在快速发展过程中所面临的难题，尤其是物流行业。据统计，全国物流人才缺口达300万。面对行业人才的紧缺问题，不少企业采取高薪挖人的策略，甚至因为人才短缺而严重制约企业的发展。但是，也有不少企业并没有因为人才问题而停滞不前，他们依赖公司内部培养人才的方式走出了一条快速发展之道。

在2003年，当时物流行业的大多企业尚未以战略眼光开发人力资源，德邦物流就将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高度重视企业内部人才的培养，并成立了德邦物流培训部。笔者作为德邦物流第一任培训经理，领会公司意图并结合行业实战人才紧缺的现状，创建一套适合德邦快速发展的人才培养模式。近几年来，德邦物流每年都以超过60%的速度在持续递增，截至2011年7月，德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1400余家，自有运输车辆4200余台，员工数万，服务网络遍及国内550多个城市和地区。15年间，德邦从一个名不见经传的小公司，到如今成为中国零担物流细分市场的重要力量，这套人才培养机制为德邦物流的发展在人才的培养方面作出了积极的贡献。因此，笔者将这套人才培养机制以方法论的形式提出与各位读者共同分享。

所谓“德邦人才生产线”，我们当时借鉴工业产品自动化生产的思路，根据企业实战人才快速培养所需要的基本条件，其中包括一个支持系统、实施系统以及相适宜的人力资源方针，我们就从这几个基本方向入手，在企业经营过程中逐步形成了一套为德邦的快速发展提供批量人才的“软设备”，如图1所示。由于这套人才培养机制是由两个系统和一个人力资源方针组成，也叫“2+1人才生产线”。实践证明，具有德邦特色的“2+1人才生产线”确实为企业的高速发展输出大批作风优良、专业扎实、技术精湛、素质过硬、积极奋进实用性人才，解决德邦物流每年都以超过60%的速度持续递增所面临实战人才的问题。这套人才生产线是怎么构成的呢？下面予以具体介绍。

一、支持系统

笔者除了曾主导德邦的培训工作之外，还担任过大田集团等其他企业的培训经理，其实，人才培养方面最成功的算是德邦物流。为什么同样一个职业经理人，运用同样的方法，有些企业能够成功，有的企业却不了了之呢？其实，人才培养机制是属于企业的上层建筑，它必须依赖一定的基础才能运行，这个基础就是本文所说的支持系统。所谓支持系统，它是“2+1人才生产线”的保障系统，起到支撑企业人才培养的辅助作用。它由组织发展基础、职业通道与薪酬激励体系三个模块组成，其中组织基础是基石，职业通道是核心，薪酬激励是关键，三者相辅相成，互为一体，缺一不可。

1 组织发展基础

本文所指的组织发展基础涵盖企业赢利模式与赢利能力、技术力量、专业人才方面的现实状况。它是企业综合竞争力的体现，是企业决胜市场的根本，也是内部人才培养的基石。因此，构建“2+1人才生产线”首先就要剖析企业是否具备成熟的组织基础。

德邦物流在剖析与梳理组织发展基础时主要考虑两点：第一，企业组织条件是否成熟。包括企业经营方向与重点是否明确，业务模式与赢利能力是否稳健，战略目标是否清晰，中坚力量是否形成；第二，人力资源的基础性工作是否到位。包括是否有基础性的支撑文件，是否有明确的组织发展目标与人力资源发展目标等。德邦成立于1996年，2003年才正式设立培训部，而真正批量培养人才是2005年开始的。当时，德邦物流的战略目标非常清晰，赢利模式基本确定，中坚力量已经形成，人力资源的基础工作包括公司治理结构、职位定义、工作任务分析、基于工作任务的能力素质模型、人力资源发展战略规划等已经到位。

总的来说，“德邦人才生产线”是建立在适宜的组织基础之上，因为只有具有备相对成熟的组织条件，“人才生产线”才能得以建立和运行。如果企业以上条件目前还不具备，首先就要夯实基础，逐项落实。

2 职业通道

从“德邦人才生产线”的结构图中可以看出，职业通道是“人才生产线”的核心构成部分。只有建立起与企业组织发展相适宜，与员工成长相配的职业通道，才能形成“人才生产”的方向与目标。在设计职业通道时，德邦物流结合企业组织结构设置与发展规划，采用美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名职业生涯管理学家及组织行为学家E.H.施恩（E.H.Schein）教授于1971年提出的职业圆锥三维模型（如图2所示）。该模型构建了员工在组织中的三种职业发展通道：

第一种：在组织等级方向上的垂直上升，即职业发展的纵向通道。

第二种：在组织机构同一层级不同职能岗位的轮换，即职业生涯发展的横向通道。

第三种：沿着资格纬度向组织核心移动，即职业生涯的水平向心通道。

德邦物流的组织结构大致就是经营部门、运营部门和职能部门这三大块。在员工职业通道的设计上，德邦物流结合组织架构，参照职业圆锥三维模型，在组织等级方向的垂直上升通道的规划中，分为三条发展路径：

第一条是职能部门纵向通道：员工-主管-经理-高级经理-总监-集团副总裁。

第二条是经营部门纵向通道：员工-副经理-经理-区域经理-大区总经理-事业部总裁-集团副总裁。

第三条是运营部门纵向通道：员工-副经理-经理-高级经理-大区总经理-事业部总裁-集团副总裁。

在横向职业通道设计上，2005年，德邦物流首次提出“轮岗”理念，德邦人相信“人才是折腾出来的”，很多高层管理者也确实经过了这样一番“折腾”才有了今天的成就和高度的。2008年，德邦开始正式落实“轮岗”制度，要求各个层级的员工都要在公司不同职能部门有针对性轮换。通过轮换，把员工各个锻炼成身经百战的多面手，让员工真正成为适应德邦快速发展，独当一面的人才。

职业生涯的水平向心通道设计上，德邦物流有专业发展通道：助力-专员-高级专员-资深专员。专业通道的设计，让德邦物流各个专业工种都有发展空间，也为德邦物流的发展提供了技术精湛的专业技术人才成为可能。

正因为德邦物流采用E.H.Schein教授提出的三维圆锥职业通道模型构建员工职业发展通道，避免了单一通道的瓶颈，既有助于组织发展，又有利于员工成长，是德邦物流创造人才优势的必由之路。

3 薪酬激励

薪酬是价值的体现，是企业对员工的一种回报与投资，企业采取什么样的薪酬方式，将决定企业的人才结构与层次。德邦物流将薪酬激励与员工的职业通道相结合纳入支持系统，它有助于推动员工按照职业通道发展，自主提升业务知识、专业技能与职业素养，一步一个脚印地向上攀登，从而达到不用扬鞭自奋蹄的效果。

为了激励员工自主学习与提升企业竞争力，企业必须摒弃传统的薪酬模式，启动新的3P薪酬激励机制。建议企业结合职业通道与各工种的特性设计岗位薪酬（Position）、能力薪酬（Personality），绩效薪酬（Performance），其中能力工资就以员工所具有的知识、技能及素质水平来衡量。其公式为：员工薪酬=岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬。

综上所述，“德邦人才生产线”的支持系统结合企业组织发展基础、采用三维职业通道、运用“3P”薪酬模式，它明确了人才培养的目标、方向与实现途径，有利于促进员工自主学习，奠定了构建“德邦生产人才线”的基础。

二、实施系统

实施系统是“德邦人才生产线”的执行单元，它由三维职业通道、测评体系与培训体系三个部分组成。其中，三维职业通道描绘了一名新员工从进入企业开始，直到成为德邦各个岗位的专家或者中坚干部的成长路径，它是“德邦人才生产线”的大动脉。测评体系是德邦“人才生产线”的“牛鼻子”，通过测评结果与薪酬待遇建立必然联系，牵引员工为什么持续学习。培训体系是“人才生产线”的执行单元，它帮助员工实现快速成长，是“德邦人才产生线”的最后一个环节。实施系统的具体运作如下。

1 测评体系

德邦物流的测评系统是建立在科学的人才素质模型基础上的，它有机结合各岗位的专业分工制定职业技能标准，并采用适宜的方法进行。具体来说，德邦测评系统由测评人员、测评对象、测评项目与标准、测评方法四个部分组成。

①测评人员

测评人员是德邦员工职业技能测评的主体，是测评体系中非常关键的因素之一。在选择测评人员时，德邦充分考虑候选人是否德才兼备，是否具有评价能力，分布是否合理。为了提高测评工作的科学性，德邦还与行业协会合作，聘请行业专家与职业技能测评专家共同参与。

②测评对象

德邦物流除了董事长兼CEO几名高管之外，其他所有员工都需要进行技能测评。为了激励员工自主学习的积极性，德邦遵循学以致用的原则，将测评项目、测评标准与测评对象的具体工作紧密结合起来，让测评结果真实体现测评对象的技能水平。

③测评项目与标准

鉴于职业技能水平只有在执行具体任务的时候才能得以体现，德邦物流的测评项目就是建立在对岗位任务分解的基础上，对完成这些任务所需要的知识与技术技能的熟练程度进行考察，并确定等级与相应的衡量标准。具体如下表所示：

注：认知心理学认为，“自动加工”状态是指技术技能稳定，不易受干扰，不易衰减。

④测评方法

目前，职业技能测评的方法很多，有考试（笔试）、专家评判（面试）、考核、定量考评（群众测评）、心理测试、情景模拟、系统仿真以及人工智能专家系统测评等。德邦在选择测评方法时主要从测评方法的信度、效度两个方面综合考虑。

从信度方面来说，德邦物流的初、中级标准偏重对知识的理解以及对具体操作技能，高级技能等级偏重对知识与技术的应用与综合分析，着力于用已掌握的知识与技能改善现有的工作状况。从效度上来说，德邦物流确立了岗位工作技能的难度系数与各项知识技能的权重，并对难度系数比较高、权重比较大的测评项目设计良好的测评环境与测评方法，有些环节还模仿工作现场进行仿真测试。

在人才测评建设方面，德邦物流既强调自主创新，有积极引进先进的方法。德邦不仅借助外部咨询机构设计人才素质结构模型，并借鉴了华为、万科、UPS、Fedex的经验，既挖掘了德邦需要的人才，又为员工的职业发展提供了清晰的标准，让内部员工知道自己努力的方向。

2 培训体系

培训体系作为德邦“生产人才线”的执行单元，其质量直接关系到德邦实战人才的水平。因此，德邦物流非常注重培训体系建设，从培训人员、培训教材、教学设计、培训组织以及培训制度这五个方面着手构建培训体系。下面就其中涉及的内容予以详细讲解。

①培训人员

德邦培训人员是一支非常庞大的队伍，其中包括德邦物流的中高层管理干部、技术骨干与外部专家组成，并由德邦培训部（现为德邦物流学院）统一管理。作为德邦培训人员，不仅需要具有相当的管理水平与专业技能，而且要善于传授，乐于育人。

②培训教材

培训教材是企业“生产人才”的蓝本，如果没有一套系统、实用的培训教材，企业实战人才的培养犹如空中楼阁，无法落地。因此，企业应根据员工职业通道与学习成长路径准备一套内容专业、覆盖面广、指导性强的培训教材，这是“生产人才线”的基本保证。这里需要强调的是，培训教材既可以公司编写，也可以外部引进，不管采取哪种方式，企业培训教材既要注重其针对性，也要注重其实战性。从针对性的角度来说，培训教材需要立足于技能测评项目的标准、岗位工作任务的流程，从流程中找出必备的知识、技能与态度要点进行展开。从实战性上来说，培训教材对于关键技能与知识要点需要设计实践强化环节，如沙盘模拟、情景练习以及角色扮演等。

中国物资出版社2011年5月份出版的《物流销售实战教程》就是一本结合销售岗位的专业培训教材，它是典型的从销售工作任务流程出发编写的专业书籍，从中，你会看到德邦物流的影子。因此，该书一出版就深受物流行业的青睐，许多企业纷纷将它列入企业内部培训教材。因为该书不仅语言通俗易懂，以生动的案例引出主题，然后归纳出科学的方法与技术，适合物流工作者结合实际工作进行学习。更重要的是在每个章节之后都设计了“思考与练习”培养学员的岗位实际操作技能。可以说该书是物流行业培养营销工作者的一本经典教材，也为企业编写培训教材提供了借鉴。

③教学设计

“德邦人才生产线”的教学设计以员工完成工作任务为中心，紧紧围绕技能测评标准分别从教学环境、教学内容、教学方式几方面进行，即涵盖传统课堂培训、又包括其他诸多的学习方式，如岗位实践、训练与辅导、分享及担任内部教练等。通常，德邦物流的课堂培训约占10%的比例，岗位实践内容占70%的比例，总结、分享与担任内部教练占20%的比例。

④培训组织

培训组织作为“德邦人才生产线”的能动控制单元，我们突破狭义的培训理念，运用系统思维，注重全面培养策略。作为德邦的培训组织，既要负责推动组织治理结构的梳理，又要促进员工三维职业通道的建立与“3P薪酬模式”构建；既要建立技能测评体系，又要组织人才培养。德邦物流的培训部不仅涉及课堂教学，还要统筹规划以及督导员工岗位实践活动与总结提升，要做好前期培训策划工作，中期组织工作，并要对培训后的效果转化进行督导与评估。

⑤培训制度

培训制度做为“德邦生产人才”的执行单元，其涉及教学内容的确定，讲师规范以及培训工作的纪律要求等。总之，对培训工作的每一个环节，德邦物流都要做出规定，形成制度。

三、人力资源方针

有了以上两个系统，看似就可以批量生产企业所需的实用性人才，其实不然，如果企业的人力资源战略方针不匹配，这套系统同样无法运行。“德邦人才生产线”之所以能发挥巨大的作用，离不开德邦正确的人力资源方针。总的来说，德邦物流的人力资源方针始终致力于解决以下难题：

（1）处理好“人企双赢”的问题。

（2）处理好能力与舞台的问题。

（3）处理好职业经理人的引进与内部员工培养的问题。

（4）处理好老员工与后来居上者关系的问题。

（5）处理好内部培养与留人的问题。

企业的人力资源方针是“人才生产线”的无形的支柱，如果德邦物流没有正确的人力资源方针，即便有了很好的支持系统与实施系统，这条自动化“人才生产线”也无法运转起来。

总之，“德邦人才生产线”采用了现代人力资源开发的工具和系统思维的方法，科学实用。首先，它采用职业圆锥三维发展通道，不同专业岗位的员工都能找到自己的成长路径，员工可以看到自己成功的顶峰以及通向成功的阶梯。因此，“德邦人才生产线”能让员工充满信心与期盼，有利于激励员工产生积极向上的行为，有利于德邦物流留住人才。其次，“德邦人才生产线”采用专业的技能测评体系，避免从局部出发，错误使用培训评估工具，这有助于保证员工真正达到胜任工作的要求，从而实现人才培养的目标。最后，“人才生产线”的两个系统所涵盖的五个要素与人力资源方针是一个整体，是全面、系统解决企业实战人才培养的重要途径之一。