创建于1984年的联想集团是中国IT业的一个标志，由于其在亚太地区PC上的市场占有率百分之三十以上的领先地位，连联想自己都在会议上称自己“如狼似虎”；鉴于联想的龙头地位，方正、同方等PC厂商言必称第二，绝不敢把目标盯在第一。然而联想去一直努力使自己PC销售商的帽子，向一个能供计算机、数码设备、手机乃至服务等全线产品的“巨象”IT公司转变，争议就由此产生了……

　　2004年，十字路口，联想改制，意欲再造虎狼之师，三纵四横的格是投石问路还是孤注一掷才是雾里看花……

　　一、低迷

　　圈内有朋友戏言：联想的历史就是中国个人电脑的发展史。这话要是放在三年前我想不会有人反对，再往前几年则大有一番“联想一出，号令天下，莫敢不从”的味道。然而IT业唯一不变的就是不断在变，时至今日PC行业已是千帆竞渡、百舸争流，无论是在亚太市场还是在内地市场，联想一直被对手穷追不舍，PC业务的增速一度出现波动。

　　随着互联网泡沫影响掮展，2001、2002、2003年IT业都是负增长。三年全球电脑市场总计下降了24％，一些全球性的大企业在此期间都发生了不同程度的利润下降甚至是亏损。中国电脑市场略好，03年比2000年总计只增长了12％。2003年与2000年相比较，联想的营业额增长比例达26％，净利增长比例更达到50％，营业额复合增长率为8％，利润复合增长率达14.6％。

　　俗语云：亢龙有悔，人做了老大总会有那么点堕性的。在2004年1月，据调查机构IDC发布的2003亚太PC销量排行榜中，尽管联想依然排行第一，但是其16.4％的增幅已经是前五名中最少的一家，并且与增幅最大的戴尔，惠普两家相差甚远，戴尔和惠普的增幅均已超过了40％。而且，同是来自国内的第二大PC厂商方正集团虽然销量排行第五，但是其增幅也达到了38.6％，远超过联想的增长率。

　　2004年2月18日，联想集团在香港发布了2003财年第三季度（10月1日至12月31日）业绩，集团整体营业额达65.52亿港元，较去年同期上升17％；利润为3.25亿港元，较去年同期上升2.3％。在这一季度内，中国经济持续快速增长，GDP增长达到9.9％，企业IT采购旺盛，带动整体市场增长明显，而两个点的增长率对联想并不理想。事前，有分析师认为联想PC势头第三季度增长强烈，但手机和服务的低迷拖慢了增长率，此次季报显示：手机方面，2003年内中国手机市场竞争激烈，联想继续坚持差异化竞争、致力自主研发，手机销量增加75％。IT服务保持良好发展势头，营业额较去年同期上升超过183％，可是相比于联想对这两项业务的巨额投资，此二项业务均仍没有迈出亏损的沼泽，但增长势头尚好，也可见PC这根联想顶梁柱在相对削弱。此亦得亦失，得在联想期望已久的多元化初见端倪，失在四面出击，核心业务突破并不明显且远后于戴尔和惠普的增长率已使PC业务略且疲态。

　　不过最为可喜的是联想大力推广的“关联应用”技术战略得到纵深推进，十年前联想在中国做到了连政府都做不到的PC推广，PC深入人心大半得益于联想的生拉硬拽，换句话说九十年代联相在汉卡之后全力推广PC概念成就了昨天的联想，现在会不会又是新的一轮推广成就一个新的联想？

　　二、渠道狼变

　　2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时许诺，5年将联想做到500亿人民币。然而3年过去了，联想营收仍然俳徊于200亿人民币，而根据整个IT市场大环境预测，联想集团要想在随后两年内完成任务十分困难。

　　关注股市的人应该还记得在2003年联想（0992HK）一度在2.5港元左右徘徊。上半年3月份，港股曾一度风传：为了恢复股市对公司的信心，并希望得到基金的长线支持，联想多次回购股票救市场。联想回购股票确有其事，但回购1952万股，其金额只占联想75亿多总股本的0.3％，说联想在救市未免牵强，但足以说明当时市场对联想的表现不满意，至少是远没有达到期望的高度令投资者相当不满。

　　争议之下，杨总酝酿已久的大革命开始了：人员变动，渠道改革，三纵四横。针对市场环境的迅速变化，联想将建立更具客户导向的营销模式和组织架构保障产品和服务更加贴近客户需求，快速反应市场变化。适应不同客户需求，联想将以不同的营销模式与之相匹配，通过混合营销模式全方位提高联想服务的能力；联想还将统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作。最后，区域营销管理及指挥前移，将原有七大区细分为十八分区，深耕细作区域市场。另一大变革是短链经营，优化业务组合，提升公司整体运营效率。一方面，联想将减少环节快速响应客户需求；另一方面将通过降低管理成本，进一步提升集团盈利水平。

这两大变革无论从何种角度都表现出联想对直销渠道或者说是渠道扁平化的一种向往，很久以前联想就想建立与DELL类似的直销模式，这种销售模式可以使得用户购买定制PC更加便利，同时通过在网上、呼叫中心或是其他渠道直接面向消费者进行销售来降低中间商成本。但联想最早在国内各级市场铺开销售网络，现在也是国内PC厂商唯一成熟的渠道，这是联想发家的打虎兄弟，也是联想得以辉煌的“资本”，为了一项未必会成功的改革，扔掉自己十几年来的销售网络，实在是于心不忍，联想也不会那么傻，现如今戴尔一直在偷偷摸摸、扭扭捏捏地做着分销渠道的生意，只是不方便摘下直销的帽子罢了，可见“直销”在戴尔尚有局限性，何况后来者的模仿秀？

　　联想杨元庆第一个三年计划未圆满，五年目标眼看着不得而成，亚太区戴尔、惠普又穷追不舍，这一切终于使联想下决心改良渠道管理。坊间关于联想成立直销部门引起部分分销商担忧，笔者认为这大可不必：渠道是支撑联想销售的主要力量，因此，　“电话营销”的应为其传统渠道补充，而非替代关系。

　　联想新模式不得不提到一点，联想在新模式中更强调“客户导向”。联想归划今后会将客户分为消费、SOHO；中小客户、政府教育；成长型企业和大客户等四类，新规划中，无论渠道、电话直销等方式都是以“客户导向”的原则满足销售需求。

　　客户导向就是根据客户来决定，笔者认为四类之中中小客户、政府教育；成长型企业和大客户是联想的最大客户群体，这部分客户群是最容易由联想各地区性平台即分公司直接控制销售的，也就是直销；而余下的个人消费群、SOHO才是传统渠道的优势所在。或许这就是联想商用机与家用机事业部合并，虽貌合而神离地方。但随后不久的时间，联想的调整已经得到了其地区合作伙伴的认可，也受到了市场的认可，直接导致港股一路走高，从2.5港元跃升至3.78港元。

　　后记：穷则思变，变则通，通则久，年轻就更有冲击力。