全面融入全球经济体系，使中国企业面临前所未有的不确定性。要成功带领自己的企业战胜新的挑战，中国企业领导必须打造10大领袖特质。
中国加入世贸组织，全面融入全球经济体系，对中国企业来说既是好消息，也是坏消息。
他们将在世贸组织的规则框架下，逐渐享受到一个更加透明、可以预测的宏观环境，以及统一平等的市场体系。然而，在产品和服务竞争、经营模式以及人力资源方面，由于直接面对技术革新的加速和强大的国际对手，他们遭遇的不确定性大大增加了。
在《不确定性之下的战略》（Strategy under Uncertainty）一文中，麦肯锡公司的Hugh G. Courtney和S. Patrick Viguerie等管理顾问把企业领导面对的不确定性划分为四个层次：
未来足够明确、多种未来、一定范围内的未来、地地道道的不确定性。
企业领导应针对不同的层次制定不同的战略。他们断言，这样能使企业领导避免因采用传统的战略方法而低估了未来的不确定性。
也许，他们应该进一步揭示：仅有崭新的战略框架还不够，企业领导人更需要发展关键的领袖特质。具备了这些关键特质，中国企业领导人才能有效地驾御各种工具，带领企业穿越不确定性的迷雾。坏消息会变成好消息。
为了探索中国企业领导人究竟需要哪些关键特质以应对新经营环境下的高度不确定性，《世界经理人文摘》在过去一个多月里进行了最新的领导人10大特质评选活动。我们邀请世界经理人网站广大用户、中国企业领导人和管理专家一道进行推荐、评选。结果显示，帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的10大特质，体现在以下10个方面：
为企业确立方向，是企业领导人的首要职责。
著名调查机构盖洛普（Gallup Organization）研究30年来对全球4万多名领导人和高层经理的调查结果发现，确立企业发展方向是领导人最主要的能力之一。
在中国，为企业明确大方向，多年来已经成为领导人的常规工作。由此，他们也引领出一批像联想、海尔、长虹那样的成功企业。在这些企业中，领头人自身的价值观取向，在建立企业愿景中扮演了极其重要的角色。
美国Fordham大学商学院副院长、北大国际MBA项目美方主任杨壮教授说：“张瑞敏、柳传志和倪润峰都有一套信仰和价值观，它们为企业文化奠定了基础，促进了企业战略的实施。”
然而，当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。只为企业指出一个笼统、宽泛的大方向，给员工带来的仍将是一片迷茫。
全球领先的领导力开发机构智越咨询公司（AchieveGlobal）的一项最新调查表明，建立远景的能力如果“如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因为迷失方向或者怀疑目前的方向，而导致郁闷和焦虑。”
在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。麦肯锡公司的Courtney等人指出，低估不确定性而产生的战略，会带来一种严重的后果：企业领导人如果无法按传统的分析方法来制定战略，说不定会迁怒于战略规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而仅凭直觉进行决策。
但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“拍脑袋”的借口。杨壮说道：“一个伟大的领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策。如果你等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机会。” （也么哥：这也是领导者与管理者的区别）
科尔尼管理顾问公司（AT Kearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀认为，中国企业在过去10年主要依靠创业型领导人的胆识、敬业精神和经验，在急剧扩大的市场中取得了飞速的发展。而企业内部的组织和运作建设并没有跟上公司整体发展的步伐。许多中国企业进入下一个阶段，需要建立一个更加坚实的基础，以支持企业的持续发展。其中，领导人的决策尤其重要。
诚然，成功的决策不可能完全抛开领导人自身的敏锐直觉。李崇基说道：“作为企业的舵手，他们必须对市场有前瞻性。”这包括培养对信息的高度敏感力，敏锐感悟到纷繁复杂的信息中蕴含的机会和包藏的威胁。
在感悟的基础上对信息进行分析，需要注意信息不充分和信息不对称的问题。在无法实现信息充分和对等的情况下，企业领导人应该争取创造拥有他人所没有的信息的正不对称局面。这样，在同客户、竞争对手、供应商和合作伙伴的互动角力中增加筹码，在纯粹竞争和竞争合作中处于有利地位。
把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务，企业领导人在这方面的作用不是减弱，而是增强了。
震旦（中国）投资有限公司董事总经理陈冠名结合自己领导震旦公司的深切体会，指出：“合理配置有限的资源本身就是一种策略。这需要领导者在经营过程中通过不断地发掘问题、解决问题而得以实现。”
经营环境中不确定性的提高，给资源配置的决策和实施增加了难度，配置资源中特别要讲究领导技巧。
管理大师Gary Hamel曾经在回答哈佛商学院的采访中，谈到领导与资源配置的关系。他提出了企业领导在资源配置中存在的一个重要问题是，“企业配置资源的过程普遍过于保守。”
企业领导人不应该把资源配置的一切权力都包揽在自己手中，而应该“将‘资源配置’转变为‘吸引资源’的模式。
在这种模式中，企业组织中每一个人都可以创建一种内部市场，进行创意、才智和资本的交换。同时，领导力也将从专门做大型决策的‘聪明的预言家’，转移到那些使事情实质发生的人手上。”
简言之，就是远离市场的企业领导人不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下放权力，允许资源被‘吸引’到直接面对市场的人员和他们发现的市场新机会上去。
对于企业领导人来说，沟通是一个全球性的问题。权威的领导力研究与开发机构The Center for Creative Leadership在今年1月份发布了一份最新的调查报告。有超过一半的受访企业领导人认为，当今的企业组织仍然不能就精简机构和其它组织变革措施，向员工和相关人员进行有效的沟通。
中国企业有意识地强调沟通的重要性，是最近几年的事，在某种程度上是向国际上的跨国企业学习的结果。中国企业全面系统地实施有效的沟通，还有一段路要走。但这是一种必然趋势。
在去年的一期《哈佛商学院通讯》（HBS Bulletin）中，该学院5位领导力领域的权威教授就领导力的贯彻实施问题展开了讨论，一致认为领导的真正工作就是沟通。
就如何开展有效沟通问题，他们都发表了各自的看法：
? 优秀的领导人在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。(Nitin Nohria和Joe Badaracco)
? 了解沟通的对象，也是一项基本技能。要了解他们想听什么，不想听什么，可以接受什么，不可以接受什么。(John Kotter)
? 倾听有助于了解沟通的对象，“沟通不能总是采取自上而下的模式，领导者需要成为倾听大师。”(Joe Badaracco)
? 在组织变革方面的沟通，要求领导人具备足够的耐心和热望。领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合鼓吹这项事业。(Rosabeth Moss Kanter)
激励机制一直是中国企业的一块“软肋”。杨壮分析道：
“中国企业的行政总裁很少花时间放在激励员工全力以赴实现企业的目标上，一方面是因为企业缺乏恰当的治理结构，行政总裁没有动力去激励员工；另一方面是因为许多行政总裁只接受过技术训练，缺少沟通和激励的技能，他们不知道如何有效地对他人实施激励。”
激励员工需要建立行之有效的激励体系和透明的赏罚制度，以实现内部公平性。惠悦咨询上海公司总经理李崇基说道：“在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制，透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。”
一些中国企业为了调动领导人的积极性，对他们实行年薪制。他们所获得的报酬与普通员工的差距越来越大。这对企业领导人激励员工实现企业经营目标，发挥了重要的作用。
但是也要注意问题的另一方面，就是要避免由于企业高层的报酬高企，影响领导人与员工的工作关系。
John Kotter认为，发达国家企业高层管理人员的薪酬体系需要改革。这种体系在拉开高层管理人员与普通员工的薪酬差距的同时，也在他们的关系中树立了一条鸿沟。这十分不利于企业整体事业的发展。
由全球著名行政总裁组成的研究管理与市场问题及对策的权威机构The Conference Board有一份调查报告指出，高级管理层和决策委员会的接班问题被行政总裁视为一项主要的管理挑战。这反映出人才培养的重要性。
杨壮指出，在成功的企业中，培养他人的能力，是判断行政总裁成熟度的重要标准。
韩国三星电子公司的金正旭也指出：“如果一个领导人害怕自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给‘淹死’的话，这样的领导下不会有能干的人才。因此，一个不遗余力培养人才的领导者，才会拥有很多人才。这样，成功的机会才会更多、更大。”
齐鲁万怡大酒店的Meng Lo在酒店业干了20多年，拥有非常丰富的管理经验。他十分注重接班人的培养问题，鼓励他的高级管理团队中的每个成员，都要发现和发展他们各自的接班人，以便在合适的时间担任更高的职位。他说道：“一个企业组织要发展，必须有一个接班计划，必须有意识地把一些有潜力和技能的人员，安排到相应的领导岗位进行培养。在我的工作中，这个过程开始于你被聘用的那一天，一直延续到你离开公司的那一刻为止。”
即使是一个优秀的企业领导人，在不确定性的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，重头再来，就会有成功的机会。因此，在盖洛普的调查中，4万多名企业领导人都把承担责任，作为自己成功的一种特质。
企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务。Meng Lo说：“领导人做决定性的决策，有时候并不受到欢迎，而且决定性的决策往往具有风险性。但是无论如何，在不确定性情形下进行决策，总比不做决策好。这些时候，领导人肯定要承担风险和责任。”
陈冠名结合震旦的经验指出：“我们鼓励有创意及做对了事情的同仁，不鼓励只把事情做对和怕犯错的人，这也是我们所倡导的一种文化。因此，我们在经营和管理上需要不断创新，不断进取，并敢于挑战旧思维、旧模式，尝试新的方法和新的领域，不能固守自封。同时要勇于面对经营的风险和承担责任。这是一位领导者应有的魄力。”
James M. Citrin是美国著名的高级经理人猎头公司Spencer Stuart负责全球技术与通信业务的领导人。在他8年的猎头生涯中，他已完成了高科技领域超过220名高级经理人的猎头任命。在今年出版的新书《12家与众不同的公司如何驶进新经济》（How 12 Exceptional Companies Are Navigating the Road to the Next Economy）一书中，他指出，有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则。
如何发挥诚实守信在应对危机与不确定性中的作用？
在领导力开发方面具有丰富经验的全球性人力资源咨询公司DDI建议，企业领导人一定要在情感上保持真实。它认为，如果不能分享真实的情感，那么在危机时刻，领导人与组织中其他人员之间就会产生隔阂。因此，作为领导者，要勇于承认你的害怕和焦虑心情，和员工分享你的思想和感受，而且和大家一起并步向前。
李崇基认为，成功领导者们的“最大的成功”在于能号召多少有本事的人甘心为他们做事。这种号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更多的是依靠自我纪律与诚信。只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。”
全面融入全球经济体系，使中国企业面临前所未有的不确定性。要成功带领自己的企业战胜新的挑战，中国企业领导必须打造10大领袖特质。
Stephen Chen、Jack Yan
成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去。
杨壮说道：“伟大的领导者肯定是追求卓越，超越同侪的人。看一看中国的成功企业领导人，你会感到许多领导人在各种情况下都具有追求卓越的特质。”例如，万通集团的董事局主席冯仑就具有极强的成就事业的愿望，不断追求卓越超群，对房地产公司的商业模式进行创新，形成万通不同于传统的房地产公司三种商业模式的第四种模式。
被誉为中国“第一商人”的华立集团董事长汪力成凭借对事业孜孜以求的不懈努力，领导华立集团从一个小小的仪表厂一跃成为国际金融市场的弄潮儿，不仅在国内拥有ST恒泰和华立控股两家上市公司，还在美国NASDAQ收购了太平洋系统公司，并拥有一家太平洋商业网络公司。公司更因为在去年9月份正式收购飞利浦的CDMA移动通信部门，拥有该公司在CDMA无线通信方面的全部知识产权而声名鹊起。
在大批网络公司惊呼遭遇泡沫的时候，搜狐公司总裁兼首席执行官张朝阳却认为互联网不是泡沫，互联网资本才是泡沫。他从互联网经济泡沫中吸取教训，采取了旨在扩大市场份额、赢取利润的多元化互联网业务战略，一举扭转公司的下滑趋势，实现2001年连续四个季度两位数的营业收入增长。
这说明学习的极端重要性。李崇基指出：“许多成功的企业家都曾经历过各自事业的低潮或逆境，其实失败并不可怕。成功之路往往不是简单的写在管理大师们的书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟出来的。”
成千上万的项目失败了，仅仅是因为我们太害怕失败，结果，我们都不愿意去尝试。Meng Lo分享了他的领导经验：“在我的工作中，我鼓励同事们尝试解决问题的不同方法，不必担心失败，失败只会增加我们解决问题的能力。当你建立起这样一种氛围和环境时，你就创建了一支成功的团队！”
为帮助中国企业领导人在充满经营不确定性的新世纪中成功，以上讨论的只是众多特质中最重要的10项特质。而且，每项特质的内涵、问题和挑战以及修炼技巧，也会随时间的推移而演变。
因此，对企业领导人而言，最基础的是要奠定健康的身心，保持年轻的心态。正如Meng Lo所总结的：“我们做任何事情，要把它做好，就要‘热爱’它。没有这种心态，我们做得最好的，就是浪费时间！”
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