文/六维绩效管理模式创始人孙军正

随着人力资源管理的不断发展，绩效考核越来越受到管理者的重视，一些企业纷纷引进各种绩效考核管理体系，以求全面评价和提高雇员绩效，达到改善管理的目的。但结果却有些事与愿违，部分企业在应用绩效考核体系后，不仅绩效没有得到有效提高，甚至出现了不适症。主要表现有以下几点：

1，员工不接受绩效考核的结果，甚至对绩效考核者表现出不信任和反感情绪；

2，绩效考核后绩效没有得到提高甚至表现为下降；

3，绩效考核实施后，员工之间出现不信任感等。

那么，为什么会出现以上这些问题呢？六维绩效管理模式创始人孙军正认为，主要是在实施绩效考核时存在一些认识误区。具体地说可以分为三类

一、目的性误区

明确绩效管理的目的是搞好绩效考核的前提，一般来说，绩效考核具有两个主要功能，一是评价客观绩效，一是促进绩效提高。而实际上，评价也是为提高服务的，因此，绩效管理的根本目的是通过考核等管理手段来提高雇员绩效。但在实践上，很多绩效管理者背离了这一目的，绩效考核仅仅用于评价员工的工作状况，从而把绩效考核转变为工资发放的依据，仅仅用来消除工资收入的平均化。在这种情况下，工资发放之日，也就成为绩效管理的结束之日。而事实上，这仅仅是绩效管理的一个开始罢了。在绩效评价之后，作为考核者应该和员工认真沟通，一方面和员工确认绩效评价的结果，更重要的是，共同分析绩效不足的原因，探讨提高绩效的途径和可能，并对员工工作中的一些瓶颈性困难找到解决办法。只有这样，才能不断改进员工的绩效，创造员工成长空间，从而创造员工和企业“双赢”的良好局面。

二、指向性误区

绩效管理首先是绩效评价，但评价什么呢？实践上还存在很多误区，首先绩效有潜在绩效和实际绩效的区分。一般来说，在招聘考核的时候，我们主要看的是潜在绩效，也就是说，我们根据应聘者提供的资料和实际考核结果，推测其在今后工作中大概会产生一个什么样的产出水平。但是现实中存在一个不好的倾向，那就是把这种潜在绩效认定，带到了实际工作的绩效考核中，从而或多或少地存在对员工绩效的高估和低估。高估的话，就打击了其他员工的积极性，低估的话，就打击了被考核者的积极性，因此都是十分有害的。所以说，在应用考核的时候，要首先明确绩效考核的指向，那就是在实际工作中表现出的绩效，要摒弃一切先入为主的主观意识。

其次说实际绩效评价的指向问题，也就是在工作中表现的能力与态度。应该说在这方面也存在相当的误区，尤其是能力评价。在很多评价案例中，考核者以自己的能力或自己希望的能力为坐标。因此在能力评价时，首先要明确不同具体工作的核心能力，完成岗位核心能力定义是执行岗位绩效考核的一个必要前提，而很多企业在这方面存在明显不足，从而导致绩效考核的混乱。具体在实践中主要表现为两种不良倾向，一是能力的泛化，即把员工的各种能力都作为工作能力的核心部分，从而出现对绩效的高估；一是能力的漠视，这是指考核者或者考核标准制定者由于对核心能力的定义失误导致对员工的正常工作能力漠视，这种漠视往往导致对员工的工作成绩的低估，从而抑制积极性。以上两种失误都是十分有害的，克服的唯一办法就是结合职务分析与职务描述，认真合理地完成企业岗位的核心能力定义，这样一方面为评价提供指针，避免主观化，另一方面，也可以为员工发展和调整工作能力提供一个参考和目标。

三、标准性误区

解决了绩效考核的目的性和指向性问题，还不能确保考核管理的成功，在实践中还存在标准性误区，就是说，考核者没有制定具体的评价细目标准，对分值的确定具有一定的随意性，因此，引起员工的困惑甚至不满，很多在看到自己的评分后，往往选择拒绝签字或者无动于衷，并由此带来沟通的困难和彼此间不信任的加剧。因此，在具体评价时，首先要对各种分值描述具体的标准，然后和员工对照标准，确定员工的行为或者工作状态，然后给予恰当的评分，也就是说，先要确定原则标准，然后再让事实说话，才能有说服力，才容易和员工达到共识，取得教好效果。此外在标准制定上还有另外一个问题，那就是要尽量吸引员工至少是骨干员工的参与，一般来说，员工对自己参与制定的标准具有较高的服从性与积极性。否则的话，靠闭门造车，造出来的标准必然与实际不符，其结果只能是遭到员工的拒绝。事实上，这也是很多企业绩效考核标准得不到有效推行的重要原因。

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