如何能够让直线经理们理解、支持和执行？

问题分析：

有一次讲课，我提到绩效管理要想成功，管理层必须全力支持。下课后，一名学员和我交流，她是企业的人力资源经理，根据总经理的指示，正在公司推行绩效管理体系。但是，她发现，很多直线经理参与度都不高，有的人甚至提出反对的意见，导致她现在压力很大，担心绩效管理会中途失败，她问我该怎么办？实际上，这个问题在很多推行绩效管理的企业中都会发生，是一个绩效管理系统落地实施的问题。一个绩效管理系统要想真正产生效果，需要做好两个步骤，一个是系统设计，一个是系统推行。而上面这个问题，就是系统推行时遇到的问题。很多人力资源经理向我反馈，说绩效管理是一个得罪人的活，会遭受很多人的反对，虽然人力资源经理自己很努力的设计绩效管理体系，但是最终的结果是费力不讨好。那么，如何解决这个问题呢？如何让直线经理理解并支持绩效系统的推行呢？要想解决这个问题，我们必须首先回答一个问题：为什么直线经理不支持绩效管理？找到原因之后，我们才能知道如何获得他们的支持。

 在这里，我总结了直线经理不支持绩效管理体系的三大理由：

  第一：没利益。这里所说的没利益，有两种情况：第一是绩效管理体系的推行可能损害直线经理的既得利益，在没有实施绩效管理时，不管经理做得怎么样，获得的回报不会减少，一旦实施了绩效管理，很可能经理的薪酬就要和绩效挂钩，这必然增加了直线经理的工作难度和压力，他们可能由于这个原因反对；第二是直线经理觉得绩效管理对于提升绩效没有用，最终只能使是浪费时间。有了这种先入为主的结论，必然不会大力支持绩效管理的推行。

第二：没成就。如果绩效管理体系完全是由人力资源部独立设计，那么在推行中必然会遇到困难。从心理上，直线经理可能会觉得这个体系是强加给自己的。人们接受改变，但是不喜欢被改变。也就是说，当直线经理有了这种被改变的感觉时，自然就有反抗的习惯。更本质的原因是：直线经理是缺乏了一种成就感。如果绩效管理体系完全由人力资源部设计，不管设计得多么完美，都是人力资源部的功劳，和直线经理没有任何关系，成就感自然就不强，积极性自然会下降。

第三：没权威。从权威的角度来看，大部分公司的人力资源部都没有足够的影响力。在没有权威的情况下去推行一个体系，自然得不到其他部门的相应。而绝大多数绩效管理会引发公司层面的变革，如果没有最高领导者的支持，变革失败的可能性很大。而高层领导者的支持，就是一种权威的象征。这种权威向公司的所有人传递了一个信号，那就是：改变势在必行！但是，很多公司的总经理把绩效管理的责任完全推给人力资源部，甚至是交给一个绩效专员，这样做的结果可想而知。

   知道了以上三个原因，我们就可以针对性的设计改进方案，具体来说，人力资源部要做好三件事来获得直线经理的支持：

一、 给利益。如果一个经理是害怕考核自己而反对绩效管理，那这个经理本身就不称职了。每一个管理者，都必须能够经得起绩效的考验。对于这类人，我们要传递的信号是绩效管理势在必行，每个人在公司必须凭借卓越的绩效而赢得报酬。关键是第二类经理，他们不畏惧绩效考核，只是对绩效管理的有效性不信任。对于这类经理，人力资源经理要做好三点来获取其信任：第一，与直线经理深入沟通，了解其对绩效管理的真实看法；第二，融合直线经理的观点，不断完善绩效管理体系；第三，表明绩效管理的真正目的是提升直线经理及其团队的整体绩效，其结果对直线经理有利无害。做好这三点，可以让直线经理进一步明确绩效管理的好处，更加愿意配合绩效管理体系的推行。

二、           分成就。从本质上讲，直线经理是绩效管理的主题，而人力资源部起到的应该是专家的辅助角色。但是，很多公司的操作模式把人力资源部变成了主角，直线经理变成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力资源部要实现成就感的转移，让直线经理重新定义自己在绩效管理中的地位，同时，地位和责任也是对等的。在享受重要性的同时，也要承担对应的责任。在成就感转移的过程中，作为人力资源经理，要多问，多听，少说。让直线经理充分表达自己的看法，让他们感觉到这个绩效管理体系是自己参与设计的，而不是别人强加给他的。人们对自己所做的决策往往有热情去执行，因此，在直线经理充分参与基础上的绩效管理体系，落地实施的可能性更大。

三、           拿权威。推行绩效管理体系需要借助谁的权威？当然是公司的最高决策人。当公司的总经理关注并参与绩效管理体系的推行时，对于所有直线经理传递的一个信号是：这件事情很重要！现实的情况是，总经理往往很忙，他们虽然觉得绩效管理重要，但是要全身心参与就非常困难。如何解决这个难题呢？如果总经理实在没有时间，可以指派一位在公司有类似权威的高管牵头，实施绩效管理项目，这样也可以保证影响力。这位高管可以与人力资源部组成一个战略绩效小组，直接向总经理汇报，有了这个机构，绩效管理的推行就会更加顺利了。

 这位学员听了我的建议后，改进了自己的办法，她给所有直线经理写了一封非常诚恳的邮件，主题就是：你希望人力资源部能在哪些方面帮你的团队实现绩效提升？在邮件里，她向所有直线经理征求了提升绩效，推行绩效管理系统的建议。她认真记录并汇总了所有直线经理的建议。同时，她也向总经理汇报，要求成立一个绩效管理项目组，这个小组由公司的主管业务的副总担任组长，人力资源经理担任副组长，一些优秀的直线经理被邀请加入，担任组员。在项目组第一次开会时，人力资源经理公布了各位经理对绩效管理的建议，经过大家的讨论，初步形成了一个大家都认同的解决方案，最重要的是，所有参与的直线经理都表现出很高的参与热情与推行意愿，这位人力资源经理突然感觉自己轻松了很多，对绩效管理的推行也更加有信心了！

 通过这个事例，我们学到的是，任何变革，最大的阻力不是方法，而是人们习惯的改变。从抗拒改变到接受改变，再到拥护改变，是一个心理和行为的双重变化过程。所以，要想顺利的完成变革，必须要掌握人们心理的变化规律。在这个时候，换位思考非常的重要。想要别人理解我们，我们首先要学会理解对方。当我们愿意倾听别人的想法时，他们会感受到一种尊重，反过来，他们也会理解我们，支持我们。当我们的支持者越来越多时，变革的大潮就势不可挡了！