第四章：绞杀式盈利 　　　在西双版纳的热带雨林里，有种特殊的树叫绞杀树。乍看，相依相偎，亲密无间，不是情侣，胜似情侣，不是母子，胜似母子；细看，中间的主干被外面一层青枝绿叶牢牢缠定，而被缠的枝干有的已经枯死，有的正在萎黄，有的虽然还在挣扎，但总归已经没有缠绕在外层的枝蔓那般发旺。久而久之，被缠的主干，无论多么粗壮、多么高大，决逃不了被缠死的命运。 　　　这些树原本长得很高大，很茂盛。如果有一天，来了一只小鸟在这树上休息，嘴里衔着一颗树种准备享用，当它方便的产物落在这棵树上，而嘴里的种子恰好遗落在它方便的产物上，一棵新的生命便在这时孕育了。这棵新的种子生根发芽，往下把根扎进原来这棵大树的身躯里，吸收大树的营养，往上发出枝叶，接受阳光雨露。一开始，大树并不觉得是多大的负担，和这棵树苗共生。这棵树苗弱弱地依附在大树上，慢慢地成长。逐渐地，向下发展的根就把大树的树干覆盖了，大树越来越多的养料被新的树苗吸收，新的树苗越来越茂盛，包围了大树的枝叶。大树越来越无力供养这棵新的树，越来越衰败，逐渐死亡了。而这棵新的树种就在大树的位置取代了它，由它的身躯支撑着，屹立在这片曾经属于大树的土地上。 　　　听起来好像很残酷，但这的确是事实，如果那棵树早知道会是这样的结局，相信它绝不会给这粒种子以生存的机会。问题是，在刚开始的时候，是不可能知道这样的结果的。绞杀这种方式最可怕的地方就是不可察觉，非常隐秘，防不胜防,而且一旦被缠上，无处可逃，只有等待被绞杀的命运。这种行为非常类似于中国武术当中的太极拳，表面上无所察觉，但身处其中却是杀机无限。 　　　我的一个朋友叫龚武斌，曾获得全国太极推手冠军。和他相交多年，从没感觉太极有啥玄妙之处，只是觉得他打得好看而已，每次去他的养生馆，也就是喝喝茶聊聊天，自己也没太有兴趣向他学学。直到有一次我在他的养生馆里，看着他正在和自己的徒弟练习太极推手，动作非常地慢，我很纳闷，觉得这么慢腾腾地推来推去和每天早上那里锻炼身体的老头老太太打得有啥区别，所以就问他，干嘛打得这么慢？他说你在边上看着慢腾腾的没啥动静，但身在局中就会感觉千变万化，杀机重重。我很难理解，所以就和他试了一试，当我的手一搭到他的手上的时候，立刻就发现自己和他面面相对，感觉随时都有可能被他钳制和击中，根本不知道该如何防身，最要命的是，自己想脱身都不行，因为他已经彻底粘上我了，摆脱的唯一结果就是被他击中，此时此刻，方感受到什么叫作来时容易，走时难，也许这又是另一种意义上的绞杀吧。 　　　用绞杀这个词来定义理解本章节的内容，绝非它本意上的你死我亡，只是它可以比较形象地告诉我们，在设计盈利模式的时候，要尽量做到盈利的隐蔽性和盈利的多方位多角度性，这才是商业模式创新思想的方向和目的。盈利的隐蔽性一方面可以让竞争对手难以辨别，赢得发展时间，同时也比较容易让顾客和市场接受，而盈利的多方位性则可以使我们做到资源价值链最大化和效率化，这就是所谓的绞杀式盈利。 　　　 　　　 　　　 　　　 （1）利益关系绞杀 　　　北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年1月8日，总部设在北京，目前在上海、广州、成都、沈阳等十余个城市设有营销及服务团队。 　　　公司成立之初主要从事国内办公设备销售，随着市场竞争加剧，设备销售毛利率逐步下降。公司经过市场调研，认为随着信息的丰富与复杂化、社会化分工及IT与网络技术的迅猛发展，在未来的10-20年内，中国办公市场将从传统设备销售模式向新型服务模式转变。 　　　而立思辰的客户主要是些政府机构及大中型企事业单位，这为其价值转型提供了很好的基础。2004年，立思辰利用在文件设备销售业务中积累的经验，以及与客户和供应商的多年合作关系，从降低客户的复印、打印成本着手，将“设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计＋专业外包＋长期服务”的新型业务模式，转型为文件管理外包服务商业模式，针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理，以外包服务为商业模式，提供包括文件管理外包服务、视音频管理外包服务在内的办公信息系统解决方案和服务，协助客户降低办公成本、提高办公效率，建立节约、高效、环保、健康的办公环境。 　　　2009年，立思辰明确定位了“绿色办公，整合服务”的全新计算机外包服务价值提升主张，借助这样一个全新的提升价值主张，立思辰进入了新商业模式的高速成长阶段。2009年9月17日，北京立思辰公司通过创业板IPO申请。成为中国创业板第一家公司。 　　　立思辰从本行业中脱颖而出的最重要的原因，是通过对产品价值的提 升，将买卖交换关系，提升为顾问服务关系，迅速摆脱了同业同质化漩涡， 赢得更高层面市场的主动权。 　　　20世纪50年代中期，办公用复印机产业的厂商普遍采用“剃须刀+刀片”的商业模式。它们先以成本加上少量利润的价格卖出复印机，接着对复印机使用过程中所需的专用纸张、墨盒等耗材以能带来更高利润率的方式收费，这是利润的主要来源。当时，办公用复印机采用湿式或低质量的干热复印技术，典型的售价是300美元。平均每台机器每天仅复印15—20页，90％的机器印量不足100页。 看到办公复印潜在的市场需求，哈洛德公司发明了采用电子影印技术的914型复印机。但其制造成本就高约2 000美元，随后每复印一张的可变成本和市场上其他复印机差不多。因此，尽管其技术领先，复印质量好，但如何将其产业化，成了一个问题。 　　　哈洛德那时还是个小公司，面对困难局面，总裁乔·威尔逊最初试图寻找一个强有力的合作伙伴一起推广914型复印机。但当时的柯达、通用电器和IBM都拒绝和它合作。它们根据已有复印机厂商的商业模式，认为该复印机不可能在商业上获得成功。它们怀疑客户根本不会愿意花数千美元去购买914型复印机，因为它每个月只复印几百页，且每复印一页的可变成本和市场上已有的其他复印机差不多。威尔逊决定赌一把。1959年9月26日，哈洛德公司(不久后更名为施乐)独立将914型复印机推向市场。它不采取卖的方式，而是将其租给客户。客户每月只需付95美元的租金，复印超过2000张后每张另外加付4美分。施乐(Xerox)提供所有的服务与支持，客户取消租借只要提前15天通知即可。这样的价值提供对客户是有吸引力的，客户只需付月租费，除非1个月印量超过2 000张，其他什么钱都不用付。这种商业模式使大部分风险由施乐来承担，吸引了客户来试用。 而客户一旦使用，立即就发现914型复印机有很强的吸引力：更高的复印质量、更便利的使用感受。客户的复印量平均每天就超过了2 000页，远远超出威尔逊最初最乐观的估计。 　　　施乐这种将卖机器的利益关系到卖服务的商业模式获得巨大成功，给施乐带来连续12年平均4l％的增长率。直到1972年，其在复印产业的垄断地位才被美国联邦贸易委员会打破，强令其对其他公司技术授权，要求它除了租赁外还要销售复印机。于是，柯达和IBM进入该产业的高端市场，日本的一些制造商也进入了该产业的低速复印市场。到这一年，施乐已经从一个小公司成长为年收益达25亿美元、有着举足轻重地位的全球性企业了。 　　　所谓服务就是提供相对于原有的产品消费的附加值，服务可以简单的理解为对消费行为的创新，这主要表现在消费方式和消费感受上。 互联网的到来，对商业模式的创新是有革命意义的，这里重点不谈互联网对各方面的影响，且就互联网对信息流、物流、在线支付的改变，就很容易在商业模式上实现服务的创新。亚马逊就借助互联网通过创新书籍销售的便利购买、品种范围、客户反馈、更便宜实惠的价格打败了所有的书籍营销企业。阿里巴巴通过互联网提供商业信息服务，成为中国最大的网络公司。苹果同样借助互联网，即通过iTunes、AppStore平台，支持ipod、iphone产品消费使用的增值服务，同时又因ipod、iphone产品技术功能的强大，整合了音乐与软件的资源平台。学而思以“网站群+专业”的方式，即把互联网变成自己的业务入口，同时又成为学生、家长们相互学习交流的平台。而这些种种与互联网相关的商业模式服务创新，在各行各业中正在迅速地蔓延。 　　　互联网一夜之间改变世界了，这个浪潮你必须参与。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沈南鹏（红杉资本，创始合伙人） 　　　凡客诚品(VANCL)，由原卓越网创始人陈年先生创立，是目前中国最具价值的B2C网站，据权威咨询机构2009年数据显示，凡客诚品占据整个B2C市场份额为3.82%，位列京东商城、卓越亚马逊、当当之后，居于第四位。凡客诚品是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿。 　　　从北京中关村西屋国际一套150平米商住两用房，到星火科技大厦4层楼近4000平方米的办公场地；从15名工作人员到近800名员工；从几百万的注册资金、日销量15件，到6亿元的年销售额、日销量超过4万件，在众多VC眼中，1475.48％年均增长率使得凡客诚品成为近几年来少见的“新星”。仅两年多的时间，就做成了“行业老大”，凡客诚品走过的创业轨迹，即便在其创始人陈年看来也是“不可思议”的。 　　　2007年，陈年发现了一个叫PPG的服装销售公司，通过网络来销售中等价位的男士衬衫，当时已经做成了仅次于雅戈尔的中国男士衬衫第二大零售商。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库，以轻资产的商业模式，甩掉了庞大的制造业务，将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上，从而迅速崛起。 　　　多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这种模式产生了浓厚的兴趣。他和当年一起创办卓越网的雷军，拿上一件价格不菲的衬衫找到一家很不错的服装厂打听，做这样一件衬衫要多少钱，“听了人家的报价，我们算了一下毛利率，吓了一跳，这个比卖书赚钱多了。”两人当下决定拿出400万去订做衬衫。 　　 尽管对互联网理解得相当透彻，但并不了解服装行业。为此，陈年用几个月时间浸泡在江浙一带的服装工厂里，了解服装的面料、生产流程和成本。在经过几个月的调研之后，陈年决定学习PPG模式，开始再次创业。2007年10月18日凡客诚品正式上线，在网上卖起了风格和PPG极为相似的男士衬衫。借着自己和雷军等人的人脉资源和口碑，凡客诚品在成立之前就吸引到了风险投资，成立半年内又先后得到了软银赛富、启明创投的几千万美元资金。 　　　凡客诚品刚刚走上运营轨道，行业就发生了“地震”。老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……随后，类似网站关闭的消息不停传来。亦步亦趋跟随领头羊PPG的脚步运营3个月之后，接二连三曝出的坏消息，让陈年的内心或多或少地受到了一些冲击，好在陈年早有准备。早在2008年初，还处在“模仿”PPG阶段的陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点。PPG 虽然号称互联网品牌，但其95％的销售额来自邮购目录和电话销售，而不是互联网；PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，营销成本非常之高，而这些投入带 来的实际收入并没有想象的那么多，这就意味着公司的资金链很可能会断裂；PPG过分重视营销，但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。 　　　于是，凡客诚品迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推广路径，转而把重点放在了互联网推广上及品牌建设上。今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的快公司来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。 　　　为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。 　　　凡客诚品首先对服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群，这个群体就是所谓的“懒男人”。 “懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。 　　　2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品同样重新定义了女性消费的价值主张，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。凡客诚品公司改变了服装消费的思维习惯，过去我们买一件衬衣，往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品的主张是，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件或者更多，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为快速消费品，凡客诚品单件的衣服价格比较低，却实现了并不低的每单销量，更实现了消费者重复购买，只要不断地重复购买。凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。 　　　要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了货到试穿的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿。所以，当货到试穿服务新举措推出以后，可以想象消费者的满意和认可。 　　　但是，改进用户体验的举动带来了运营方面的成本压力。退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，要向物流公司付出更多的报酬。2009年5月到8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7％。不断优化客户体验虽然带来了“运营成本”的上升，但陈年却认为这是抬高服务能力门槛和用户的品牌信任度的必要过程。“当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢，如何吸引老客户的回头购买，客户体验成为关键因素。”陈年坚信，凡客诚品在改进客户体验方面的投入所形成的回报，很快会迎来一个从“量变”到“质变”的爆发。这样的自信并非盲目乐观，有实际的数据用以支撑：现在凡客诚品的二次购买率已经高于30％。同时，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进货到试穿，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。 　　　凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为它借助互联网既创新了产品价值，又提升了消费服务，和消费者形成更紧密的服务关系。这种和电子商务结合的全新的商业模式，在中国正在进入爆炸性增长，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。对于我们中国企业来讲：电子商务，已不再是未来；电子商务，就是现在。 　　　2010年凡客诚品营业额预计达到20亿元，相比2009年实现了超过200%的增长。凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间，但是凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，不但超越了最初市场形态的竞争对手，而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则，都是由凡客诚品创设。2010年第六届最佳商业模式中国峰会上，主办方发布“2010最佳商业模式十强企业”，刚刚创办三年的凡客诚品，成为最年轻的十强企业之一。目前，其男装口出货量已跻身中国品牌男装前列，在男装休闲品牌的细分市场名列前茅，已确立行业领导地位。凡客诚品目前己拓展涵盖男装、女装、童装、鞋、配饰、家居六大类。其所取得的成绩被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。 　　 　　商业模式讲师有哪些？ 　　商业模式培训课程有哪些？ 　　商业模式培训专家谁最权威？ 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