“精细产品/稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神、而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。
 
　　“效率”对于现代企业组织管理的重要性，是不言而喻的;但是，现代企业组织的“效率”究竟来自哪里?却会因认识与理解的不同，而得出截然不同、甚至完全相反的结论。
 
　　我们需要知道的一个管理常识是：“效率”究竟是什么?----实际上，早期企业组织管理的“效率观”，是个仅仅局限于财务角度的、投资回报计算的狭隘概念，它是在同时/同质/同量环境下的投入产出之比，因此，它是一个或一组可对比的/可衡量的/可计算的科学严谨的财务“数字”。但是，现代企业组织的“效率”概念，其内涵则要丰富得多，它早已超越了单纯的财务数字计算，而是进入到了广阔而丰富的外部顾客竞争层面;在今天市场竞争充分、消费者越来越挑剔的状况下，传统企业投入产出式的效率，往往意味着在生产积压库存产品，所以，现代企业管理以“现代绩效”替代了“传统效率”，即：传统的/面向组织内部的/降低成本的效率竞争，让位于现代的/面向组织外部的/争夺顾客的绩效竞争。
 
　　“效率”之所以会成为现代企业组织管理永恒的主题，是因为公开/公平/公正的现代竞争市场的出现，更准确的说，是充分理性的市场竞争，逐渐的消除了资源、垄断、权利等等非市场化的竞争，从而使得“效率竞争”从暗处渐渐的凸现出来----如果一个权利或一项垄断，可以带来百分之百的暴利，企业将不会再煞费苦心、费力劳神的为所谓的效率而工作，效率也就失去了存在的价值和意义，所以，权利带来垄断，而垄断总是没有效率。因此，是公平竞争带来了效率竞争，实际上，西方企业组织管理常常出现的譬如裁减人人员、流动淘汰、结构创新等等管理现象，其本质正是因为外部市场竞争而带来的组织内部竞争，而组织内部竞争的唯一目的，就是为了获得企业效率。
 
　　事实上，在东、西方各自流传着两个不同的寓言故事，会让我们看到双方对于管理和效率的基本认知，存在着多么巨大的差异。
 
　　在西方，流传甚广的一个经济学寓言故事《我，铅笔》中，“我，铅笔，是种种奇迹的复杂的结合：树/锌/铜/石墨等等。成千上万的人卷入了生产铅笔的过程中，然而，没有一个是因为自己想要一支铅笔而去干自己的活儿的。这些人生活在不同的地方，讲着不同的语言，甚至可能彼此憎恶，然而，所有这些差异，并没有妨碍他们合作生产一支铅笔”。在这个经典的经济学寓言故事中，隐寓着西方人对于管理的基本认知：你不必知道你在为什么而工作，因为有一只“无形的手”在暗中调节，每一个人“利己性”的努力工作，那么“利他性”的结果就会出现;你也不必天真而执着的契而不舍，因为如果没有分工与协作，你个人无论如何的积极奉献式的工作，都无法生产出一只铅笔来。
 
　　然而，在中国一个家喻户晓的寓言故事《愚公移山》，却表达了另外一种截然不同的认识——古时有位年愈古稀、面山而居的“愚公”，因感到门前为大山堵塞，于是决定举家挖掉大山。人称“智叟”的老人嘲笑其愚蠢：凭你残年余力以及孤儿孺子，尽毕生之力也不能动山的毫毛。愚公叹道：你的智能还不如孀妻弱子，我死之后还有儿子，儿子生孙，孙又生子，子子孙孙，代代开凿，何愁不被我的子孙铲平——在这个经典的中国寓言故事里，理性有加的“智慧(智叟)”，成为了受到嘲讽的小聪明;而不可理喻的“愚蠢(愚公)”，却受到了大加赞赏，显然，这个寓言所隐喻的，是中国人认为实现目标的方法与途径，是来自于契而不舍的精神动力、而不是什么理性科学的分工协作。
 
　　显然，这是对于实现组织“目标/效率”途径截然不同的管理认识——“利己/分工”正是西方企业管理效率的原始性来源;而“利他/奉献”正是中国传统组织效率的根本性来源。
 
　　在这里，我们只能非常抱歉的、不留情面的、苛刻的说——中国人从来就没有效率的概念、甚至不知道效率为何物?!这里有个误解：没有效率并等于不能实现组织目标，中国人可以修建起人造奇迹“万里长城”，但那却是没有效率的“人海战术”。
 
　　事实上，效率意味着“数字”，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率意识;对于数字的轻视甚至是蔑视，是中国传统各类组织管理的通病，因此，模模糊糊的、毛估估的式实现目标的衡量，就成为了显见的中国管理组织的习惯。在这种缺乏“数字”意识的恶劣习惯下，“人多力量大”就被想当然的作为了可以实现效率的正确之路;同时，也毫不怀疑的确信，“人心齐、泰山移”产生出来的结果，就是所谓的中国式的组织效率。
 
　　今天我们知道的一个事实是：在缺乏理性的/充分的/公开公平的市场竞争环境下，“效率”变得毫无价值——这也正是中国传统商业/企业组织，缺乏效率的基本常识的本质原因。
 
　　效率只有在完全充分的规则市场竞争中，才会凸现出来;如果缺失了公开/公平/公正的理性市场规则，甚至于连效率对于管理的价值贡献都无法衡量。通俗的说，你自己跟自己玩，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，慢条斯理式的工作被结束了，没有效率就成了死亡的通行证——这里必须存在一个前提条件，即：企业之间的相互竞争，必须建立在全社会共同遵循的市场规则下;只有在这种状况下，企业之间的竞争，才会成为效率的竞争。现代企业的市场竞争，就犹如两列高速行驶的火车——它们之间的竞争，是发生在两条永不相交的铁轨上，谁满足客户的能力越强、谁距离客户的距离越近，谁就是最后的市场胜利者。
 
　　但是，中国传统的商业竞争，却象草原上毫无规则奔跑的烈马——它们之间的竞争，并不是在规则有序的跑道上进行、而是面对面的直接发生激烈的碰撞。在中国传统的非理性/非规则的竞争状况下，权谋当道、权术盛行，甚至于阴险的使绊腿、下马套，全都在竞争中派上了用场，最重要的原因，就是中国传统社会是缺乏理性竞争的非规则化社会。实际上，在中国传统的缺乏非理性的市场环境下，两个相同或相似的商业组织，当一家看起来似乎比另一个家效率更高时，其真相通常是：垄断战胜了非垄断、权利战胜了非权利、权谋战胜了非权谋，而与我们今天所说的“高效率”战胜“低效率”完全无关。因此，中国人毫不犹豫的将人海战术、运动会战、人心凝聚等等管理手段，都当作了实现所谓效率的方法来使用。
 
　　当今天的中国人，开始痛恨“三个人干一个人的活”的现象时，其实是“效率意识”开始萌芽和觉醒。事实上，中国各类组织的庞大臃肿/机构重叠/人浮于事/职能混乱/效率低下，可谓世界闻名，中国商业/企业组织的人数规模，常常是同类型企业平均值的一倍以上甚至更多，而消耗资源/能源所产生出的效率或效益，则更是超出了同类型企业平均值的几倍甚至是十几倍。显然，从传统道德/礼制秩序/组织统治的角度来看，组织的“庞大臃肿”，并不是一种恶劣的管理状态，因为它意味着所期待的“大一统”天下的出现;“机构重叠”虽然不符合组织效率管理原则，但却符合论资排辈的礼制秩序;而“职能混乱”则为超越个人岗位职责边界的积极奉献，提供了可能性。显然，现代企业管理的“效率观”，就在这样混乱不堪的酱缸中丢失了。
 
　　“个人效率”与“组织效率”并不是一回事——但是，当中国传统组织管理将强大的“精神动力说”和“道德主义原则”被引入到组织管理中，就在无形中将二者混为一谈了。
 
　　就企业管理的角度而言，近现代工业化的浪潮，并不是从技术开始的、而是从分工开始的。按照亚当·斯密的理解，正是因为“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，劳动者的技巧因业专而日进;由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间”;也正是因为有了分工，“就可以避免这种损失;许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人可以做许多人的工作”。实际上，“分工”是西方企业组织管理效率的基石，正是因为深刻的分工意识的出现，使得专业化程度越来越高，组织中部门和职位的数量也越来越多;正规教育和培训成为了必须的一项管理内容，使得员工的职业化的程度也由此而越来越强。
 
　　很显然，就在传统的西方企业使用“分工”的深刻观念，在努力“使一个人能够完成许多人的工作”时，中国传统企业却走向了另一条道路，即以“修身说”替代了“分工说”，在修身说看来，只要道德水准上来了，具体的专业能力并不重要。所以，在中国传统的管理中，组织里主要是考察品德、而不是能力，一个品德高尚的人永远不会被开除，而一个能力强却所谓品德不好的人，将无法走进组织的核心。至少从分工而产生的组织效率来看，中国传统的“修身说”不但不能产生效率、反而是在造成组织效率的损失，因为现代企业组织是由每一道工序、每一个流程、每一个岗位员工所连接起来的有序流程，任何一个人或一个环节的自动自发的“超额完成任务”，都意味着可能是在破坏组织事先设定计划、程序和流程。
 
　　事实上，“效率”一项技术性含量很高的工作，它意味着一系列人均利润率/产品库存率/资金周转率等等具体词语;但是，中国人却以“人多力量大”的惯性思维逻辑，想当然的认为：“个人效率+个人效率”，就等于所期待的“组织效率”。
 
　　一个问题是：假如每一个人都积极主动的无私奉献，那么，是否就会必然出现所期待的“组织效率”?中国传统管理总是非常肯定的回答：是!——然而，这却是个想当然的回答。在一个生产扣针/只有十个雇工的小企业里，究竟是明确的分工/协作、还是每个个体都积极主动工作，所产生的效益/效率更多、更高?西方经济学的鼻祖亚当.斯密，所做的考察结论是：象这样一个设备简陋的小工厂，采取分工操作的方法，结果是这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。但是，“假如没有分工、而是各自独立工作，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来”。
 
　　然而，中国人从来没有怀疑过，一个稳定和谐的、人人积极奉献的、具有强大“凝聚力”的组织，是否能够产生或具有强大的“组织效率”?——在中国人看来，这是一个无庸质疑的结论：只有大家“心往一起想、劲往一起使”，那么美好高效的组织必然会出现，“人心齐、泰山移”成为了中国人对于实现组织效率的最好描述。事实上，从“组织效率”角度来说，当一个员工积极主动/加班加点/超额完成任务时，他完全可能是在破坏整个组织的计划/有序的流程，至少是直接导致了下一道工序的工作改变，从而使整个组织的效率大大下降;即使是对于非流程性的企业来说，一个员工独立性的“超额完成任务”，也完全可能是在制造“库存产品”，直接构成了对于资金流和利润的威胁。
 
　　实际上，如果组织效率是来自于个体的1+1+1式的简单数字游戏，那么，连“组织”本身都已经没有存在的必要了，因为只要采取简单的收购“个体成果”的契约方式，就可以实现期待中的目标了，庞大的组织反而成了累赘。早期的科学管理之父泰勒已经证实，个人凭借满腔热情的工作，并不能解决高效的完成任务;一个完全不懂汽车装配的工人，之所以能够站在流水线上轻松自如的工作，得益于将庞杂而模糊的“岗位职责”分解，拆分成了任何人都可以学习的标准动作，岗位分工标准说在创造出了可重复性的标准岗位，而“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性，重复性/专业性/职业化，成为了造就个人效率和细节管理的基础。当然，随着时代的变革，现代个人绩效取代了传统个人效率，
 
　　“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事——今天我们知道，个人独立性的努力工作，并不产生组织效率;强大的组织效率的产生，存在于因分工而出现的企业流程中。
 
　　“流程化/标准化/职业化”是现代企业组织管理的基石——是西方经济学鼻祖亚当.斯密伟大的“分工说”，造就了这一切：假如没有分工，企业里就不会存在流程;而没有流程，也就不存在标准化管理;而没有标准化管理，也就不可能造就高度职业化的员工。
 
　　假如不能一项庞大而模糊的企业工作分解/分工，那么，无论个人如何积极主动/无私奉献的努力工作，都无法出现因“分工”带来的强大的“组织效率”。有理由相信，中国人不但不相信西方的“分工说”、反而还会抱有强烈的抵触和排斥，因为“分工”意味着每一个人的工作界限被确定，而在中国人看来，这种确定性的限制正是“自扫门前雪”的恶劣行为，因此，分工越是明确无误，就越是妨碍了“爱厂如家”精神的执行;分工职责越是被严格要求，就越是限制了“无私奉献”精神的发扬。
 
　　零散的个人/个体/个别的高效工作，仅仅实现的是个人高效业绩;但个人/个体/个别的超常业绩相加，却无法得出超常的组织高效业绩——在今天，“流程”的概念已经今非昔比，它几乎渗透了管理的每一个环节!从客户管理流程、产品研发流程、服务管理流程、人力资本流程、财务管理流程等等组织程序，其基本运行的都依赖于强大的职业化、专业化和标准化的科学管理基础。在中国的今天，一些学者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科学管理之父”泰勒，认为他是过时的、组织僵化的代表，绝对是一个错误。事实上，正是泰勒将组织缺乏专业化和职业化素质的员工，从原先的无序的/无联系的/无责任的/无效率的工作状态，拉到了有序的/系统计划的/协调合作的/高度负责的高效工作状态。
 
　　对于中国企业组织来说，至少忽视了一个词语：“重复性”——“岗位”的可重复性，为组织流程化作业提供了可能;“组织”的可重复性，为企业全球连锁扩张提供了可能。
 
　　实际上，即使是今天的中国，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?——实际上，“规模经济/规模效率”并不是来自于简单的规模/资源扩张、而是来自于高度非人格化的组织结构设计;“全球连锁/分公司”并不是来自于表面的品牌/声誉的影响力、而是来自于组织自身高度标准化/流程化的“组织复制”能力;“精细产品/稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神、而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。显然，这一切与中国传统组织管理“想当然”的理解与认识，完全大相径庭。
 
　　事实上，我们今天所说的规模扩张、连锁加盟、分支机构、全球化运营等等，其本质是描述组织的可重复性/可复制性/可扩张性，都是在考验企业组织自身是否具备“自我复制能力”;而组织自身的自我复制能力，也已经成为了今天企业创造组织效率最重要方法。只要是“重复性”的工作，不管是个体重复性的工作、还是组织重复性的工作，就都可以因规范化管理，从而避免个人或组织的随意性/模糊性/经验性，所导致的效益或效率丢失。就如管理大师德鲁克所说，“正确的做事”与“做正确的事”，并不是一回事;最没有效率的人，就是那些以最高的效率做最没用的事的人。没有可复制性的、连续不断的、流水线式运营的组织能力，几乎不可能在今天的市场竞争中取得一席之地。