刘小明-为什么你的企业做不到言出必行？

民企通常缺乏适当的管理机制，企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来，所以很多民企“言而无信”的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过，没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号，而有些民企的“言而无信”就是一个企业运营失败的典型表现。

　　企业价值观言而无信 vs. 言出必行

　　“言而无信”的问题现在十分普遍

　　从小我就有这个价值观，就是不能言而无信，但是说容易，后来发觉这种现象还是很普遍的。最令人担心的就是这一现象正越来越普遍，更令人费解的就是好像大家都接受了这件事。言而无信的例子基本上无处不在，比如航班误点就是一个很好的言而无信的例子。我花钱买这个航班的票，其中一个很重要的因素就是时间，因为我要在某个时间去到某个地方，所以选择这个航班是因为它符合我对时间的要求。一个创造航班核心价值的承诺居然随便就被丢弃了，这让我慢慢怀疑我们的核心价值观是否应该是言而无信才对。

　　当我在加拿大工作时，我负责的系统出了问题，面临很大压力，但供应商的反应之迅速，还有尽力的程度都超出我意料之外。问题虽然没有第一时间得到解决，但我是可以理解的，对供应商也更加信任。

　　有很多供应商在面对问题时，总喜欢找借口。“空中流量控制”现在是标准的航班误点借口。那天我坐在飞机里面体验我的误点时，我注意到几乎所有乘客都坦然面对，看来大家都麻木了。有一位听到误点消息的乘客很冷静地打开手机，打电话给等他吃饭的朋友，告诉他们“不用等了，你们先吃”。看来只要坚持，连言而无信这种行为也没有人介意。

　　“言而无信”给企业带来很高的隐形成本

　　一次偶然的机会，一位企业家给了我他们企业的产品说明书，希望我给他一点意见。我后来仔细地看了，觉得产品的确很不错，如果一切如说明书所说，那市场潜力应该是很可观的。但看着看着，我心里有句话就不由自主地跑出来：这些可信吗?这句话一跑出来，刚才的一切都受到了质疑。回到家我将产品说明书给我妻子看看，看完她就说：“这个产品看起来真是很不错，如果是一家德国公司生产的，我会毫不犹豫去投资!”

　　我记得几年前，每次到美国逛商场时，都以看见“中国制造”而骄傲。曾几何时， “made in China”带来的是完全不一样的感受。今天，很多中国企业都在付出一个很沉重的隐形成本——证明自己企业的产品是“可信”的。

　　在一个典型的商业环境中，供应商绝对不能保证100%的质量，也就是说，一定有部分客户认为你言而无信，所以言而无信其实是很难避免的，客户也能理解。问题是当你要做言而无信的事情时，你的态度是怎样的，你是否用心去解决问题了，还是只是找借口敷衍了事。

　　commit call 确保“言而有信”的一个例子

　　1998年到了思科，我很快就开始体验到传闻已久的“承诺会议”(commit call)。每周一早上 9点左右，全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字：

　　第一，上周业绩是多少？

　　第二，上周业绩达到你预测的百分比是多少？

　　第三，本周的预测是多少？

　　说完后，销售都纷纷出去为本周的业绩努力，因为大家都知道 7天之后，同样的汇报又会发生。我在思科 12年，这个周一的“commit call”就从来没有停过。“commit”是承诺，每周销售都要向公司汇报他上周的“承诺”。换句话说，每周每个销售都要证明自己上周“言出必行”达到什么程度。长期“言而无信”的人就不会待得太久，很多都会自动请辞。

　　民企要用管理机制培养言出必行的价值观

　　今天民企最普遍的问题就是言而无信，说话不算数。根据我的观察，很多民企有“言而无信”这种行为是源自管理机制不完善。任何体现企业价值观的行为必须通过企业的管理机制才能表现出来，就像上面思科“言出必行”的价值观是通过“销售管理流程”培养出来的。