能得到热烈讨论的话题往往也是令人头痛的话题。“核心竞争力”就是这样一个话题。它得到热烈的讨论，但更令人头痛。

比如“知”的方面。虽然人们可以仅仅从Hamel 和 Prahalad 的阐述中就得到一个对核心竞争力的简单认知，但这样的认知似乎并没有太大的实际意义。而一旦人们试图深入地把握核心竞争力，就会发现问题其实很复杂。这是因为，几乎所有的关于竞争优势的基础或源泉的讨论似乎都与核心竞争力有关。

再看“行”的方面。笔者曾经感慨：对于核心竞争力的讨论目前还处在相当于经济学发展的亚当·斯密时代——思想分析的阶段。这个阶段虽然不乏洞见，并常常给人以启示，但却远远没有成熟到相当于当代经济学的工具理性阶段。也就是说，目前还没有成熟的工具可以供企业方便地使用以达到打造核心竞争力的目的。

不过，在开发出有效的工具之前，就打造核心竞争力的基本范式问题进行探讨，对于进一步的工具开发工作应该是有所助益的。笔者认为，组织学习是打造核心竞争力的基本范式。这个范式包含一系列的要素并以组织学习作为其核心和基本过程。

之所以认为组织学习是核心和基本过程，是因为核心竞争力具有难以模仿、难以替代的特性。从知识属性的角度看，表现为核心竞争力的知识，除了那些受法律保护和限制的知识产权相当多地属于显性知识外，其它的更加具有隐性知识的特性，难以被编码（codified）从而难以被传播、学习和模仿。因此，核心竞争力基本上只能通过组织学习内生地发展出来而不能从市场上购买到。并且核心竞争力一旦生成便具有了特定于或专属于此企业而非彼企业的特性（firm-specific）。

至于这个范式所包含的要素，笔者认为主要有四个：

1、 习得的能力或胜任（learned capabilities or competence）

习得的能力或胜任是企业已经发展出来的组织能力，其形成是一个整合、使用、建设各种资源的过程。能力本身需要一定的资源条件作为基础，而如何使用这些资源的方法却更加关键。没有资源，就好比巧妇没有米，难为无米之炊；有了米，没有好的方法，那也不会有巧妇而只有笨妇。能力的形成作为一个过程，历史很重要（history matters）。

u       资源

从核心竞争力的角度看，需要重点整合和建设的资源包括两类：战略性资源和互补资产。战略性资源是那些能带来持续竞争优势的资源。根据Margaret Peteraf（1993）的概括，战略性资源必须具备四个条件：（1）资源的异质性（独特性）创造出超过平均利润的租金；（2）对竞争的事后限制防止租金被竞争掉；（3）要素的不完全流动性保证价值高的要素留在企业内并使其租金被分享；（4）对竞争的事前限制使租金不会被成本抵消掉。

互补资产主要指用于制造、销售和服务的各种有形资产。互补资产对于推动、保障产品的成功商业化发挥着至关重要的作用。例如，作为VCD机的创新者的万燕，导致其失败的一个重要原因就是互补资产的建设不到位。

需要注意的是，战略性资源和互补资产这两个概念是从功能的角度定义的，在实物形态上，这两类资源或有重叠。比如独有的先进生产设备，既可以是战略性资源又同时是互补资产。而技术诀窍（know-how）只能是战略性资源却不是互补资产。

u       方法

使用资源的方法包括技术和管理。企业习得的能力或胜任正是通过技术活动和管理活动表现出来的。

企业之间的竞争表面看是资源和最终产品（服务）之争，实际上却是资源和最终产品（服务）背后的能力之争、方法之争。这种竞争进一步细化就表现为在价值链各个环节（产品开发、采购、生产、储运、销售、服务等）以及各项管理职能（战略、组织、流程、人力、营销等）之间进行竞争。

大量的经验事实表明技术/创新对于竞争优势的决定性作用，但也有很多人认为技术并不是决定性的。比如钱德勒在他卓越的商业史研究中就认为，技术虽然很重要，但技术本身只是一种潜力，而使这种潜力得以实现的却是管理。

u       历史很重要

能力或胜任的生成和发展是一个演化（evolution）过程，具有路径依赖的特点。企业习得的能力或胜任由它过去走过的路径所塑造，而它将来的发展又受制于当前的状态和前方的路径。

“历史很重要”的道理与人们的感性经验相合，但却不容易在理论上说得很明白。下面就通过一个案例来说明。

为什么同样采用工厂制的组织方式，美国的企业却能超越英国的企业？根据Lazonick的研究，英国工厂制的前身是putting-out system（商人面对市场，向家庭手工业者订货，由商人在市场上销售）。Putting-out system下，手工业者的力量很强大。当市场需求扩张Putting-out system不能满足市场需求时，工厂制逐渐取代了Putting-out system，因为工厂使得分散的手工业者集中在工厂进行生产，可以提高产量。但由于手工业者的力量强大，所以当时资本家为了吸引手工业者来工厂工作作出了很大让步，其中一个让步是让技工掌握新工人的招募和培训。

这种情况下，技能和对生产过程的控制相当程度上是由技工掌握的。英国资本家实际上不能实现对生产过程的有效控制。

美国没有putting-out system的历史，技工主要来源于欧洲移民。由于技工的高度流动性，美国没有稳定的技工的供应。所以美国的工厂适于采用“去技能化（dis-skilling）”的生产方式，适合使用技能单一的工人。恰好当时出现了新型的、非工匠控制的工业（如化工、电力、interchangeable parts的工业），再加上泰勒和福特的贡献，使得技能和对生产过程的控制都掌握在了资本家（管理者）手中。

比较而言，美国的工厂制更能适应急剧扩张的市场需求，成为美国企业超越英国企业的一个重要原因。

2、 组织生态

组织生态指企业与环境互动关系的状态。一定的外部环境总是要求企业采取相适应的行动。

比如规模经济之所以能够成功，是因为规模化的外部需求与企业自身规模化的生产技术条件相适应；差异化战略成功的条件是企业通过差异化能够更好地满足个性化的需求；速度经济强调快速响应，那是因为需求多变，把握机会常常比提高效率更重要。

中国VCD工业和企业的崛起（反面是录像机工业和企业的衰落）很重要的一个原因就是：被老外视为过渡性的VCD技术/产品在中国这样一个收入水平不高、盗版光盘泛滥的环境下恰恰比录像机更符合消费者的需求。而中国的VCD企业正是基于对本土市场（组织生态）特点的深刻理解，通过持续的努力而具备了比外国VCD企业更强的竞争力。不仅如此，在VCD工业阶段学习和积累的能力甚至使中国的DVD工业/企业具备了强大的国际竞争力。

3、 抱负水平（aspiration level）

抱负水平是企业高层领导者进取心强度的反映，是影响组织能力发展的动机因素。由于抱负水平与企业/个人的价值观/文化以及企业的实际能力密切相关，所以抱负水平是组织性的而不单纯是个人性的。

当年燕京啤酒的老总卧病在床、誓死不向洋啤酒投降的气概；当年倪润峰克服重重困难投巨资建彩电大楼的气魄；宝钢领导层“向世界一流看齐”的观念，这些都是领导者抱负水平较高的体现。

4、 组织承诺（Organizational commitment）

组织承诺是企业自身集体努力、共同努力的程度及坚定、坚持的程度。

老福特带领下的福特公司建立高效、成熟的流水线制的努力（其中一个细节是，一个天才的技师思如泉涌，需要200名工程师日夜不停地工作才能将他的发明付之于图纸）；韦尔奇领导下的GE成功地推行了六西格码管理；日本企业在戴明的帮助下实行质量管理，这些都是高组织承诺度的例子。

    以上这四个要素，“组织生态”决定了企业应该向环境提供什么样的价值，“习得的能力或胜任”决定的是组织当前所能提供的价值，二者结合可以为企业组织学习指明方向；抱负水平是企业对自我的期许和愿望，是动机因素，而组织承诺则是组织学习在实际上的努力和坚持程度，是行动因素。所以这四个要素结合在一起，就构成一个组织学习的要素体系。而由要素体系支撑的动态的组织学习是核心竞争力生成、发展的基本范式。