《项目管理技术》杂志的同仁：

你们好！感谢贵刊给我们这些一线的项目管理者们提供了一个这样的机会。

几个月前，通过猎头，我来到现在的这家民营制造公司担任项目管理办公室主任。之前，我在一个知名的外企做了多年的项目管理工作。公司之所以选择我，正是希望我能够利用原来的经验，为项目经理提供帮助，指导公司内多个项目的运行，并逐步建立起规范的项目管理体系。才来时，我满怀信心，觉得凭自己的知识和经验，不用多久就会使公司的项目管理状况有很大的提升。

然而，事情却跟我预料的差很远，我几乎想去辞职了！在这家公司里，责任模糊不清，很多重要事项甚至靠口头传达，出了问题又无法追溯，即使觉得很简单的小事，做得也都很不顺畅。而且，公司的几个主要的项目经理在年龄、资历和专业技能方面都在我之上，根本不把我这个“空降”的项目管理办公室主任当回事，他们也没有向我汇报的习惯，还是像原来那样该找谁找谁。可一旦项目遇到问题，责任却又都落到了我这里。

我去找公司老板谈过好几次，他倒是很支持我，除了会帮我解决当前遇到的具体问题外，还会告诉我：“放开手脚干，碰到问题就来找我。”而且，在会上他也这样说过多次。

尽管这样，我还是觉得事情并没有多大改观，而且我也不能总去找老板。我尝试过对项目经理强硬，要求他们必须按照项目管理办公室的规定来工作，可发现情况往往会因此变得更糟——他们甚至会拖着项目不做，然后把问题归结到那些新的规定上。我有时也想，公司的状况是很多年形成的，不是我一个新来的小小的项目管理办公室主任就能改变的，想放弃。可是，心里却又不甘。

我想通过这个栏目，向各位同仁、前辈及专家请教，面对这种情况，我该怎么做？这个公司的项目管理环境怎么才能得到改善呢？

专家解答：

你好，朋友。你目前的困惑也是大多数“职场空降兵”面临的困惑。这个案例再一次强调了：项目管理人员要两手抓，不仅仅抓“硬技能”——项目管理、行业领域专业知识、技术和工具的应用能力，更重要的是要抓“软技能”——识别环境及领导力与人际关系的处理能力。两者要软硬兼施，特定环境下，项目经理在建立信任、解决冲突、有效沟通、成功激励，形成团队凝聚力和战斗力时软技能尤为重要。

本案例，我们可以把PMO建设及运营工作中的“形成到规范期”当作一个“组织内部变革项目”进行管理，在企业内部正式立项，发布项目章程批准项目目的及计划、公开任命授权项目经理，提高项目透明度，扩大项目影响力，彰显项目重要性。“空降兵”就是项目经理，项目的目的是要通过被批准的商业论证，提升组织项目决策支持能力，项目实施交付能力，项目经理人员能力，达到组织预期的业务战略收益。本项目的工作要点是：

首先，项目经理需要制定商业论证，了解项目背景和找出变革的理由，评估组织未来运营的多种可选PMO方案（什么层次的？哪种性质的？比如说项目群层次的，决策支持性质的）的收益、负收益、投入程度、主要风险因素等，选择最适合帮助组织业务战略实现的PMO方案，并制定相应的项目进度与成本计划。

其次，项目经理需要充分测量变革前项目群的交付能力及收益水平，通过和项目发起人——老板的充分沟通，确定选定的PMO方案预期达到的项目群交付能力及收益水平绩效指标，并制定收益实现及评审计划。

再次，项目经理通过现状和指标分析，确定项目实施范围和质量验收标准，根据现有资源和支持程度，合理安排实施进度顺序和预算资金，逐步完善变革后的项目管理制度和流程，建立项目管理文化，使之与组织的其他文化行为相匹配，最终达到PMO成熟稳定运营的能力。

最后，项目经理要把握住影响本项目成功的主要因素，包括环境、人和过程方法因素。环境因素包括组织愿景、文化与行为、相关制度等，人的因素包括基本素质、价值观及行为、认知能力等，过程方法因素包括实施策略、过程方法、激励机制等。以上各因素，项目经理需要审时度势，依环境制定应对策略和方案，比如说，项目经理要充分考虑不同环境下的组织成熟度水平及成员的认知能力，从全局的角度找出最影响项目管理制度和流程绩效的制约因素，制定滚动式变革计划，持续逐个解决，而不是同一时刻集中解决，除非企业有充足的资源支持和资金保障。同时为了减少组织变革综合症（不良反应以及抵触情绪）等消极风险影响的程度，你可以先进行充分的调研与访谈，了解基本情况，找好试点项目，最好进入项目进行制度流程建设，待试运行一段时间，加以总结与改进，获得公司普遍认可后，再行培训宣贯、扩大试点的应对策略与措施。

本案例中，为了改善目前现状，建立良好的项目管理环境，你需要放缓变革的节奏，重新审视一下商业论证是否有效，重点是选定的PMO方案是否适用，如果不适用，及时调整方案，获得重新批准。如果方案适用，则尽快调整干系人管理策略和变革的方式方法，让大家共同参与到变革中来。

对你而言，项目的重要干系人有：老板、资深项目经理们。老板在公司权力、利益和影响力都是最大的，又是变革的推动者，对他的策略就是要获得他的充分授权，必要的资源支持，向他定期汇报工作思想与成果，坚定他的信念，取得他的长期信任和支持，必要时邀请他主持项目会议，参加里程碑评审、核准签发阶段性成果，比如说项目管理制度和流程。对那些资深项目经理来说，要理解与尊重他们，多听听他们的声音，帮助他们解决一些实际的问题，邀请他们共同参与规划会议，共同参与制定项目激励考核制度。同时你要多开展团队建设活动，逐步融入项目经理的圈子。比较有益的团队建设活动包括：

1、定期进行项目组例会，针对项目进展、问题、风险、经验教训沟通分享，形成良好的项目管理经验分享氛围；

2、联合人力资源部门共同发起学习型组织建设并制定激励措施，鼓励项目经理参加国际权威资格认证，注重培养内部项目管理讲师，定期组织全员培训，形成组织良好的项目管理学习氛围；

3、联合人力资源部门设立企业绩效看板墙，发动项目经理将每个项目的进度计划、工作责任矩阵、绩效报告上墙管理，增加项目绩效执行的透明度和项目人员的参与度；

4、邀请资深项目经理共同参与项目管理信息系统的供应商选择活动，共同提高项目管理系统的自动化程度；

5、设定卓越项目管理奖项，让资深项目经理参与标准设定并担当评委，并形成组织项目的标杆效应。

有时候，开会后的会餐、单独请客吃饭也是很好的团队建设活动。本案中就是要增加干系人相互之间的理解和信任程度。只有相互理解与产生信任了，制度和流程才能很好的贯彻和落实下去。

感谢你提出的问题，如有其它问题，欢迎再次投稿。