保证“双元”主体

　　《浙商》：鲁老师，上一讲您强调了企业建立学习型组织的重要性，但是大多数企业目前好像仍处于喊口号的状态，能不能请您具体给我们讲讲建立学习型组织，企业究竟该怎么做？

　　鲁柏祥：建立学习型组织，持续不断地调整结构才能使企业不断创新发展。所以在建立这个组织之前，企业首先要搞清楚两个基本原则：第一就是在这种情况下学习型组织的主体有两个，即老板和职工。知识和一般的原材料不一样，不是买来它就会一直在那里了，知识存在于人身上，人若走，知识也就一起跟着走了。所以一定要强调双元主体，即老板和职工都是主体。这就要求在建立学习型组织的时候，保证两方面的建设，并做到既有利于企业发展，又有利于员工发展。第二，在保证双元主体的同时，还要从两个层面思考利益问题。企业既要考虑自身利益，更要考虑员工利益；而员工也是一样，既要想到自身发展，也要想到企业发展。

　　知识的“四张表”

　　《浙商》：所以首先要做的是明确两个原则，那么接下来呢？

　　鲁柏祥：那就要把组织搭起来。这个组织在企业里可能是一个学校的形式，然后由董事长兼任校长，但是一定要明确校长的职责，而不是搭起来就不管了。

　　然后要把组织和个人的关系连起来，让组织渗透到每一个岗位的每一位员工身上。要调整岗位说明书，调整部门说明书，调整对员工的激励与考核办法，因为在这种情况下，员工的工资奖金都跟他们的学习有关。比如过去5000块的工资仅仅只是考核工作，但现在这5000块不仅要考核工作，还要考核学习。只有这样才能使员工全身心投入到学习和工作之中，并且能够不断地去学习，学习知识、学习能力，毕竟要学习和能不能学习是两回事。这是第一，要把组织搭建起来。

　　第二要让每个员工通过工作和学习，感受到其中生命的意义，在学习中找到乐趣，才能达到主动学习而不是被动学习的效果。

　　第三要让员工通过参加学习拓展新的能力，创造一个新的自我，然后能进一步积蓄和拓展创造未来的能力。今天我干好了，干的过程很开心，而干好了自己有好处，学好了对明天的工作也有好处，那不是皆大欢喜？

　　总而言之，关键是要解决人的问题。首先要让员工不断学习，不断培养学习能力，然后要让他感受到工作是快乐的，学习是快乐的，最后在工作的过程中积累明天扩张的能力，创造自我。就好比我跟你们的交流，今天的交流是对我原来知识的提升，写出来后大家看了觉得有用，对我自己来说也是一个总结；到下一个阶段要使用这个知识的时候，我可以思考得更深入，这对我的讲课也有帮助。这样一来，知识的能量就被不断地放大了，那我不就很开心了吗？

　　《浙商》：您刚刚说到既要考核工作又要考核学习，这种考核怎么实现？

　　鲁柏祥：这其实就回到了上一讲我们谈论的关于知识作为一种资产到底应该怎么进行管理和评价的话题。现在我们大量企业都还没有这样的意识，在实物资产上我们经常会提到四张表：资产负债表、损益表、现金流量表和成本费用表。这个通常是财务部门来做的，每个月要给老板看，银行也要审核。而这实物的四张表也基本体现不出在知识、培训上的费用支出。其实，知识管理同样也需要有相应的四张表：知识负债表、知识流量表、知识损益表、知识成本费用表。这四张表不仅要到公司层面，还要关联到部门、岗位、员工身上。另外还要找到知识的四张表和实物的四张表之间的关联点。这就需要人力资源部门在这方面下功夫，努力把工作系统化地开展起来，但是目前我们的人力资源部门应该还都提供不出这样的表格。

　　《浙商》：是啊，那我们该怎么样做这知识的四张表？比如知识损益表，这样的表该怎么做？

　　鲁柏祥：知识的损益表主要看知识的增加和减少，来衡量整个部门的知识是否在增加，其中又有多少知识是有用的，多少知识是陈旧的。而知识的应用和实际产生的利润主要体现在知识负债表上。人力资源部在做这个表的时候也可以把知识进行分类，如常识、知识、先进知识，然后再对员工进行考核，哪些知识我们认为是常识，哪些是知识，他们现在有没有具备？

　　个人的五项修炼

　　《浙商》：嗯，我有点明白了。以上您谈到的都是企业该怎么做，那么个人呢，个人要做什么？

　　鲁柏祥：个人也需要进行改变。关于个人的改变，我想可以参考管理大师皮特圣吉的著作《第五项修炼》的内容：第一，员工要不断超越自我，这就需要不断修炼；第二，不断改善心智模式；第三，要跟企业建立共同愿景，想办法协调与其他部门和组织的愿景；第四，在学习时要注重团队，跟大家一起交流；第五，要强调系统思考。所以我建议大家有时间可以去读一读这本书，刚才我讲到很多关于学习型组织的观点，其实书中也都有相应阐述。

　　《浙商》：好的，谢谢鲁老师的推荐。

　　鲁柏祥：最后我还是想再强调下，现在的关键还是我们的意识问题，很多企业对学习型组织建设的意识还是不够。比如有些企业注重技术研发，大量引进技术人才，这种做法其实还是比较单一。因为这样引进的人才可能是一个将，但不是帅，不能使企业成为行业领袖。企业如果要做到行业领袖，在知识上的投入一定是集成式的、综合性的，就好像打仗一样，要有各大兵种联合，打的是个立体式的仗。

　　研发很重要。但若只抓了研发，其他方面都跟不上，这种提高也只是暂时的。比如一个产品你可能要研发四年，难道这四年就不做其他事情了吗？所以我们现在需要集成式的创新，各大兵种联合作战，通过这样的创新才能使整个企业始终处于青少年时期。只有这样的企业才能通过学习创造财富，才能称得上是真正的学习型企业。