一、咨询背景 C公司是一家民营印机企业，创办于1993年，从一个几十人的模具厂，经过十几年的艰苦创业，发展成为300多人的集研发、生产和销售于一体的中型精密机器企业。特别 是2002年由于国家宏观政策的影响，市场环境较好，产品需求量较大，加上企业介入该行业早，有一定口碑和规模，产品供不应求，企业发展迅速。但是在这种大好形势下，生产却始终跟不上市场的需求，存在供货周期长、产品质 量差、机器返修率高等问题。进入2005年，由于众多投资者进入该行业，市场竞争激烈，销售价格一降再降，利润越来越低， C公司受到的冲击尤其严重，小型机的产量提高150%,毛利润却不到上年度的50%，再加上产品质量不稳定，售后技术服务跟不上，影响到销售网络货款回收缓慢，企业和品牌声誉下降，资金周转困难，老板M先生焦头烂额。 2006年1月，经人介绍老板M先生求助于我（王利升老师wls510@163.com），2月我带领咨询组接受该企业委托进厂开始了历时6个月的诊断咨询服务。 　　二、诊断分析 　　咨询组根据与该公司高层管理团队沟通的基本信息情况，为公司制定了详细的调查分析计划。 调查分析计划分为三个步骤： 第一步，对该公司的管理层进行初步访谈，目的是要了解公司的主要工作流程和部门之间的分工协作情 况 第二步，对该公司的下属车间进行初步调研，以了解公司各个车间的生产运营情况和生产特点; 第三步，对公司营销中心进行调研，走访营销网络，了解代理商和终端客户反映情况 第四步，在对该公司整体经营情况和车间生产特点初步调研的基础上，对公司下属各个车间的生产工艺 流程和生产布局、设备运营状况、生产能力进行详细调研，以确定公司在生产工艺流程、生产能力、生产效率匹配、现场管理等方面存在的实际问题。 通过10天的调查诊断分析，咨询组发现C公司具备以下优势： （1）从产品结构上看，小型机已形成月产200台的生产能力，在行业内有一定的规模优势；中型机已经投产一年，市场初步接受；替代国外品牌的大型机的研制已进入最后的关键冲刺阶段；具有相对合理的产品结构。 （2）从人员结构看，骨干员工大多具有国营企业从业经历，技术素质较好，经验丰富，值得一提的是有一直较强的技术开发队伍和一定的技术研发能力。 （3） 在国内建立了覆盖20余省市的营销网络，特别是在河北、广东等市场，有一定知名度和市场占有率。 存在的主要问题如下： (1)C公司作为一家家族私营企业，老板习惯于创业时凡事亲历亲为，一竿子插到底的管理，对公司高管及职能部门责权界定不明，部门推诿扯皮，企业中亲朋好友和过去的老同事较多，亲情重于制度，制度流于形式，管理无法到位。 (2)低档小型机占销售额的比重过大、与作坊组装厂产品没有拉开 距离，形成恶性竞争，利润下降，体现不出企业的规模优势；营销网络管控不到位，对代理商疏于管理，货款不能按时回收，让不良代理商钻空子，造成货款流失。 (3)原材料供应不及时、质检问题多、操作不规范，采购和质检人员收取回扣的现象比较严重。 (4)生产计划管理失控、部门衔接管理接口不清，交期不能满足对 客户的承诺。 (5)有品质控制体系，但没有保持运行，造成过程生产无控制，成 品终检不规范。质量不稳定，技术服务人员疲于应付，不但耗费人力、财力，而且也增加了客户投诉抱怨。 　　三、解决思路与方案 第一，梳理现有业务，明确公司发展战略。 通过对国内印机市场调研分析， （1）了解到目前国内市场，随着技术的扩散，小型机的生产门褴低，产能趋于饱和；小型机应适当控制产量，走精品之路，从价格战的泥潭中跳出来，同其他小型组装厂家拉开档次；（2） 随着印刷行业的发展，各企业设备更新换代的速度明显加快，对于众多的小型印刷厂家，购置中型机无论是性能和价格，都是企业上档次、上能力的较好选择，力推中型机的时机已经开始成熟，加强中型机的营销，应做为今年及今后营销工作的重点；（3）作为替代进口德日名牌产品的大型机，以其突出的价格优势和适宜的性能，是市场的高端产品，利润空间大，应加强研发力度，尽快推出。 　　第二，明确管理职责，组建精干管理团队。 咨询组建议公司对高管的职责按能力特长进行重新调整，明确其责任和权限，同时对各职能部门主管职 责进行清晰界定，提出工作目标，竞争上岗，同时制定与之相匹配企业管理制度、管理表格，形成责任链管理系统，从随意化的人治管理向规范化的制度管理迈进，从制度上强化公司管理，提高信息反馈速度和管理控制能力，实现管理运行的规范、高效、顺畅。 第三，梳理营销网络，形成三赢营销体系 咨询组建议加强对代理商的管理引导，对代理商按业绩进行分级评定，按级授信，建起营销风险有效防 控机制，在销售提成上，改变原来按销售额提成的办法，变为按利润提成，形成公司、业务员和代理商三赢营销体系 　　第四，优化生产流程，调整生产管理系统。 　　咨询组对公司总体流程和各部门运作流程进行优化，并配合流程的优化编制工作标准和内容。确定从生产计划管理、5S现场管理入手，明确提高效率、增加产量的具体目标。 　　第五，强化采购控制，实现优质高效采购。 　　调整采购部人员组成，改进采购管理，提出解决供应原料及时性和质量保证的措施。 　　第六，重在运行监控，建立和实施品质管理体系 　 调整完善企业的品质管理体系，使其贴近企业实际，增强有效性，实现产品生产过程和结果的全面受控 　　四、实施与推进 咨询组提出的改进思路和方案，经与M老板充分沟通获得认可后，把下一步咨询服务重点放在了方案的落地实施上，这也是检验咨询组方案是否可行，这次咨询是否成功的关键环节。咨询组与企业高层联合成立了C公司管理全面提升领导小组，开始了方案的实施与推进，由于C公司的人员关系复杂，老板希望尽量平稳有序推进，咨询组建议采取“一点切入、逐步推进、全面开花”策略，考虑员工对方案的适应承受能力， 把握方案推进节奏；确保方案实施成功。 　 1、首先从整顿采购部开始，打开突破口。几年来采购部零件采购计划不到位，影响生产进度；采购零部件 质量不稳定，造成产品返修。咨询组专家帮助梳理采购管理体系，在掌握证据的情况下，公司清除了有吃拿卡要行为的高层亲属人员，选择了正直认真，懂业务的员工到采购关键岗位，按业绩重新选评合格供方，对产品质量和交货期不能保证的供方进行淘汰，增加了批量产品的供方厂家，建立竞价招标制度，降低采购成本，同时调换得力检验员充实采购检验一线，提高抽检比率，加强检验力度。采购体系的理顺，使得采购产品的质量迅速提高，交货期情况大为减少。第一步初战告捷。 2、 接下来，咨询组来到生产计划部，使出三招，一是对印机生产的流程进行梳理，经过与技术人员的充分论证，决定改变现在各厂普遍实行的两人一组负责整个机器装配的生产方式，实行普通工人按部件分工分段装配、技术工人负责总装调试的方式，发挥优秀技工的长处，简化工作内容和复杂程度，便于工人迅速 学习掌握提高。在车间推行5S现 场管理，进一步提高了生产现场管理的水平。 二是在生产计划安排上，咨询组注意了生产计划部和营销中心及采购部的衔接，强调在安排正常计划的 同时，留出一定的生产能力应付临时急单的安排。及时制定生产零部件需求计划并通知采购部，关注零部件到货情况并提前跟催；有效避免零部件部到货不及时造成的生产停滞。各车间每天下班前必须提报生产日报表，生产计划部及时把握生产进度，解决生产中疑难问题。统一生产节奏。 三是针对公司目前固定工资加奖金（工资比例大、奖金比列小）的计酬方式，体现不出多劳多得的原 则，不能充分调动工人的积极性，经同老板多次沟通，同意对生产一线员工采取了技能基本工资加记件工资（技能工资占收入30%，余为记件工资）的计酬办法，激发工人的工作热情。 三招过后，效果显著，装配工作的简化分解，使得了工人技能的提升迅速，技能的提升又带来生产效率 的大提高，人均机器产量由原来每月1.5台，提高到2.5台， 效率提高1.6倍。当月生产计划提前完成，工人加班大为减少，计划管理基本理顺。工人收入提高20%以上。第二步目标再次告捷。 3、生产部方案的成功落地，大大增强了M老板的信心，方案的推进也到攻坚阶段，对高管进行调整。几位高管都是跟随老板的创业元老，对企业做出过贡献，但他们文化低，管理水平已不适应企业的发展。老板也不希望同他们搞得太僵，伤了感情。咨询组苦思冥想，从 汉光武帝刘秀“高官厚禄，答允元功”的故事受到启发，建议老板借公司建厂13周年之际，对做出过贡献的元老和优秀员工进行表彰奖励，授予两位高管荣誉董事称号，赋予开拓国外市场和准备研发 新产品的新任务，分别安排到东南亚考察市场和到日本考察产品技术，光荣转岗，并宣布两人待遇不变。他们虽心有不甘，但也只得接受。同时选配了两位懂技术、素质较好的年轻干部接替上岗，较为顺利地完成了核心班子调整 。元老问题的解决，为定岗定责定制度的铺开扫清了障碍，对各职能部门负责人的竞争上岗顺利完成，一批有文化、有能力的中层干部成长起来；咨询组对公司管理制度进行了理顺完善，废除了一批操作性不佳的规定，建立了一些切合实际便于执行的制度，组织了多次加强执行力的培训讲课，要求从老板做起， 强化制度意识，实现管理体系规范化，企业的管理初步走向正规。 　　4、 在理顺了内部管理后，营销中心的问题凸现出来，咨询组根据营销提升方案，按照企业挣钱，大家也挣钱的原则，建立内部市场、内部客户制度，营销中心按成本价格（公司确保不亏）同公司结算，营销中心根据市场行情加价批给代理商，加价毛利的50%作为工资、销售提成和费用，余50%是公司的销售利润。考虑到和代理商的历史延承，新产品按新办法走，老产品逐步一年内理顺到新办 法。制定了营销风险防控机制，每年对代理商进行一次业绩评估，分级管理、按销量定价格。对销售业绩不达标，市场运作差、回款不及时的代理商减少支持和淘汰，集中力量扶持10家 市场运作能力较强，销售业绩好的代理商。配合他们扩大当地市场占有率和品牌知名度力推精品小型机和中型机。同时，加强了应收货款的管理，以优惠价格鼓励现款提货，应收货款的回收和业务员的提成结算挂钩，彻底杜绝了以往出现过的只管卖货、不管要钱的低级错误。　　 5、最后改进了公司的品质控制体系，增加了内部审核的频次，咨 询组专家指导实施了 3次审核 ，针对发现问题帮助及时制定实施纠正或预防措施，品质控制 体系开始有效运行，公司的品质管理水平有了扎实进步，为公司今后的发展打下了基础。 　　五、实施效果 通过6个月的咨询与推进工作，该公司的内外部关系得到理顺，企业管理基本上路。产量由每月不到150台迅速增加到190台，产品返修率从8%降到了2%左右，工人收入比上年增加2到3成，代理商由原来38家减少到27家，但销售不降反升，单机利润较上年提高了15%，企业信誉和品牌美誉度有了恢复和提高，由一个管理混乱、资金紧张的厂家，初步成为具有一定市场力的健康成长的中型精密机器企业。