做最好的中层：会合理授权，及时把握分寸01

(中层必须掌握的授权艺术)

闫伟老师

现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果中层领导事无巨细事必躬亲，即使有三头六臂也会应接不暇，难免不会事与愿违。而且，即使个人的做事能力很强，也不会有好的团队贡献者，甚至得不到人心，导致工作无法开展。

    张明是一家企业的中层领导，所不同的是，他与平常的领导有些不同——无论在任何时候看到的都是他匆匆的身影。他总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。一次，在与朋友的交谈中他特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。他说：“除睡觉外，其余的18个小时，我每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。”

    但是，他的兢兢业业并没有让他如愿以偿。因为他并没有获得业绩上的提升，受到领导的嘉奖，甚至下属在背后说他无能，不适合做领导。    然而，曾经一度与张明一样忙的刘永好至今已是集团的总经理。提起自己之前的忙碌，他说道：“在召开第一次集团的总经理会议时，我样样兼顾，结果一个人讲了14个小时。如今，在第13届会议上，集团的数十位总经理中我只见过个别的经理两次，而且，几千万的投资额也不需要我批。”

    可见，不懂得授权艺术的中层，会让自己陷入无意义的忙碌之中而无法自拔，相反，那些掌握授权艺术的人，则能使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐。可以说，授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？

    所以，中层领导必须学会授权，掌握授权艺术。一般说来，授权的好处有以下几个方面：

    第一，可减少工作负担，使中层领导不被烦琐事务缠身，以便集中精力处理更重要的事情；

    第二，正确授权是对下属的一种信任；

第三，能够调动下属的积极性，合理的授权是一种激励方式；   

第四，有利于中层领导发现人才、锻炼人才、培养人才；

    第五，合理授权有利于团队建设；

    第六，正确授权有利于避免中层领导独断专行，降低错误决策的风险，减少错误决策的发生，甚至能减少错误决策造成的损失。

    总之，授权是中层领导必备的一种管理技能，而合理的授权是评判中层是否优秀的标准之一。韩非曾经说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”借用到这里，可以这么说：优秀的领导会运用授权激发员工的最大潜能做事；次等的领导只会尽己之力；而一个不懂得用授权来激励员工积极性的领导，到头来其能力总是有限的。所以，作为一名中层领导要掌握一定的授权艺术，只有这样，才能让自己即使身在高尔夫球场上谈笑风生，也同样能让部门、公司高效益运转。

一、授权前：作出详细的授权方案

    当你尤其是第一次向员工授权时，十分有必要做出授权方案，内容包括所授权工作的性质和目标、哪个上级直接要求做这件事、要向谁报告工作、客户是谁等，以便让员工了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。当然，还要让员工完全理解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标以及任务完成的时间等。

    另外，聪明的中层还会非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，同时还会告诉他选他去做这件工作的原因，而且要强调积极的一面。这样能使任务完成得更加顺利。

二、授权时：注意语气

    不要觉得自己处于领导地位，就得让员工听从自己的安排。因此，在授权给员工时，不要用“你去办这件事”或“这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气。不然，员工听你介绍完任务后，总觉得领导说这样的话没有把他的自尊放到眼里，或领导授权的工作并不重要，因而打消了员工的积极性。

三、把握好授权时机

    只有把握好授权时机，才能让授权的有效性最大化。一般说来，合适的时机是：

·下属处理业务的能力已经很强时；   

·下属已经十分了解某项业务时；   

·下属已到了比自己更适合处理某项业务时；

·下属在处理某项业务，能够减少花费成本时；   

·下午或者快下班时。

    而不适当的时机则是：

·刚进行了大裁员，发生恐慌时；   

·刚进行了变革，还未稳定时。   

有这样一则故事，充分说明了把握授权时机的重要性。

    刘哲是一家公司的销售部经理。随着销售队伍的扩大及新老顾客的增多，他意识到授权的重要性。于是召集员工过来，说：“我下周出差，所以从现在开始，我决定授权。从今天起，一些事情大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要做那些我不会去做的决定。”

    一周后，出差回来的刘哲傻了眼：由于之前自己说过员工可以自己拍板，于是那些部下就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容。这样做虽然使产品销量上升了，但实际营业利润总额却下降了！

    此时，刘哲困惑了：我错在哪里呢？我明明将权力下放了，为什么没收到预期的效果呢？

    之所以会出现这种情况，怪就怪在刘哲没有抓住授权的有利时机，只看到了公司且前表面的壮大，并未意识到新老顾客并不十分稳定，而且对部门员工的工作情况还不十分了解，也没得到员工们的第一手反馈就盲目授权，这必然导致授权的失利。

重视事不重视人，称为命令；重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，才是授权；

四、责权要一致

    中层领导在向下属布置任务时首先要向下属说明授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。同时，还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于对授权者工作进行评价。

五、分工要明确

    由于部下不是一个，因此中层在向下属授权时，应当使每个人的工作十分明确，不能有重叠交叉的部分，以此增强他们的责任感。只有避免工作交叉，才能使工作有条不紊地进行。例如，在一项活动中，吩咐甲负责采购活动所需物品；乙去订机票；丙负责联系各位活动人员…

    最后需要提醒的是，授权和长跑训练一样，需要由短到长地逐渐授权，避免不分青红皂白把任务推给员工。为了避免挫败员工的信心，就需要给他们一个成长的过程，随着其工作效能和经验的增长，在合适的时机由小到大地开始授权。