对高艳华老师《浅析高艳华关于“咨询行业的尴尬与瓶颈”》问题回复 关于《浅析高艳华关于“咨询行业的尴尬与瓶颈”》高老师留言内容如下： “肖老师，您的《以客户为中心的咨询部骤》一定是非常可行且最适合目前咨询行业的一剂良方，可作为前期销售人员的困惑和难题还是不能有效解决，因为这个步骤是在双方签约合作后的工作，在签约前还有什么更好的流程能够给客户更大的信心，以顺利达成合作意向呢？诚判赐教！” 伟亚回复1： 高老师，您好！感谢您的回复留言，作为前期商务谈判过程，特别是签单时的临门一脚尤显重要，在此我谈谈我的经验与感想：1、作为市场销售人员，特别是针对我们咨询行业的咨询产品，首先要求销售人员自己必须了解我们的产品（在实体企业叫技术支持部分），客户只愿意与懂产品的销售人员谈产品买卖。至于销售人员的技巧属于通用能力我不在累诉。2、要有商务谈判的反冲梯队，首先是一线销售人员，销售负责人，销售副总或老板，不要所有客户都是销售一二线确定，高层要参与增强客户信心，也给双方一定的最后弹性空间；当然重要的大客户前期可有老板直接参与。3、必须要建立好稳固的咨询项目执行团队，这是行业发展趋势。且要求团队负责人和成员前期务必主动参与到商务沟通过程中，减少客户的疑虑。而不要等到客户要求来你才去计划，甚至由于公司没有这种机制反而使销售人员陷入被动。这是问题是公司团队梯队建设问题，而不在销售个人本省。4、客户要求见参与项目的所有相关人员是正常的要求，因为客户已经成长了，对咨询的认识也理性了，以前对咨询的神秘感和信任感也没有了，所以咨询公司要主动发现这种客户新的需求提前配合而不是屏蔽客户，给将来埋下矛盾的隐患。（以上是个人的建议，希望对您有用。谢谢！） 伟亚回复2：浅析高艳华关于“咨询行业的尴尬与瓶颈”日志 这个问题已经是咨询行业的通病了，它的根源在于大部分咨询公司没有认识到我们的国家、社会、企业和老板员工们经过这么多年的发展，我们当初的认知和能力水平已大大提高了，当初在市场起步和环境不完善的情况下作咨询，大家觉得是个新鲜事物而具神秘感。但现在的面纱被揭开了，因为很多农民老板也去上MBA了，很多企业的高管都是集体上MBA了，而我们的咨询公司还止步不前抱着自己的“煤油”不放走低成本运作，这不仅损失了咨询公司形象，浮躁了我们资历浅薄的咨询师，持续伤害了我们的客户，而咨询企业的品牌最终无法形成，造成了目前的咨询业的恶性循环：咨询团队多数是临时组织的虚拟团队，缺乏磨合与协调，且层次不一但心态有高，造成小团队内矛盾多多，在这种情况下如何满足客户的需求呢？！ 关于突破尴尬与瓶颈个人提出以下思路：1、咨询公司出路：打破“煤油”情节，逐步放弃以方案式营销为主，采取变革创新管理咨询的方式才是出路，最少要做到与客户共同达成咨询效果的目的。揉合“方案式、问题式、保姆式、顾问式、参与式、教练式”等成功经验，以满足客户为中心提出变革式的咨询新模式。2、咨询团队：打造层次和责任清晰的稳固的咨询团队，只有稳定的磨合度高的咨询团队才能满足客户不断提高变化的要求。3、咨询过程升级： A\以问题为中心的咨询步骤：1、调研—〉2、发现问题—〉提出解决方案—〉实施解决方案B\以客户为中心的咨询步骤：客户认识—〉客户进阶—〉客户实践—〉客户完成（目前伟亚研发咨询就是采取这种方式） 我把我做流程咨询的案例在此分享一下：目的是简单说明以客户为中心的咨询四步法 客户认识阶段： 这是咨询开始的开始阶段，这个阶段的重点是要建立起客户对流程管理的基本认识，开完启动会后切忌立刻投入调研，这时候顾问通过培训等方法让客户知道什么是流程、流程有什么意义、流程是如何做的、会有哪些难点。这一阶段顾问对客户流程相关的文档进行阅读分析。在这一阶段结束的时候，顾问可通过测验等方式了解客户掌握的情况。 客户提升阶段： 这一阶段的重点是进一步提高客户的认识，即使客户认识到目前流程管理存在的问题、问题造成的影响、及如果解决问题的价值。这时候，顾问可对客户进行一对一访谈，然后根据访谈结果，提炼出客户目前流程存在的主要问题，并针对主要问题并组织研讨会。 客户实践阶段： 这一阶段的重点，和客户共同制定解决方案，在这阶段培训客户流程梳理方法和绘制流程的工具的使用，并指导客户进行流程的梳理和编写，并提出改进建议。可这一阶段后期可导入试运行。 客户完成阶段： 这阶段和客户共同制定流程实施管理制度，流程的正式切换。 按照客户为中心的咨询四步法，增强客户内部各级人员的主动性、参与性。有助于客户发现问题、强化客户各级人员对问题的严重性以及解决问题的益处的认识，并有助于客户主动探索解决问题的方案；咨询顾问和客户易达成共识，为解决方案的推进打下良好的基础。 (伟亚)