案例：销售经理如何管理销售团队？

Ａ经理的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样Ａ公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。

B经理从来不重视对销售员的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，B经理的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。

C经理简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品.

大家来讨论：

1，您认为这三个销售经理的问题分别在哪里？为什么？

2，您是一个销售经理，您会怎样管理销售团队？