企业文化建设的内容、本质、原理及技巧

——把握价值创造关键环节，让文化驱动企业发展

最近网上疯传腾讯更新愿景与使命。事实上，NO！

“科技向善”更类似于一种企业价值观，作为腾讯使命也没问题，但同时作为使命和愿景则有点搞笑。再结合马化腾5月5日在微信朋友圈宣布“讯新的愿景和使命是’科技向善’“和5月6日在福州数字中国建设峰会上表示”希望‘科技向善’成为未来腾讯愿景与使命的一部分”两件事来看，这只是敏锐捕捉热点的媒体泡制的一起乌龙事件。显然，这并非腾讯正式更新愿景和使命，更多的是马总对于潘乱质疑腾讯没有愿景一周年时的回应或者得知“用腾讯技术找回被拐卖了十年的儿童”激动之余的即兴思考。

但不可否认的是，腾讯希望更新自己的愿景和使命，再加上去年华为、阿里巴巴已经更新了企业愿景，我们可以发现名企十分重视愿景与使命。实际上，很多中小企业也十分重视愿景与使命，但往往画虎类犬，将企业文化弄得虚无缥缈。那么中小企业有建设文化的必要吗？当然。战略规划决定企业上限，战略管控决定企业下限，资源整合决定企业命运，企业文化驱动企业发展。中小企业可以把握价值创造的关键环节，让文化驱动企业快速发展。

一、企业文化本质是感觉，能驱动企业发展

1、企业文化是形象，本质是会裂变的感觉

抓好企业文化建设，首先得弄清什么是企业文化。对此，大家普遍认为企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。这种观点更多的是从企业文化管理者角度概括，有点自娱自乐的味道。再好的企业文化离开了受众就如同没有观众的舞蹈，不值一提。

而企业文化的作用对象是受众（内部员工和外部人士），所以我们更应关注受众的感受。从受众的视野来看，企业文化是其通过手眼鼻耳可以感受到的印象或真诚或欺诈，或好或坏，或美或丑……，也就是企业形象。

从企业文化的作用过程来看，受众通过接触形成对企业的感觉，而感觉的累积则形成了对企业的判断即企业形象，而累积形象+接触感觉则会触发受众的行为，或支持或反对，或宣扬或诋毁。比如，公司员工通过公司的愿景和使命感受到公司的雄心和责任感，会触发员工的认同甚至荣耀感、责任甚至使命感，从而为公司愿景的达成而努力工作。再例如，消费者路过一间店铺，被其形象所吸引，因而走进店铺，发现一件漂亮的衣服，并再与导购等服务人员的接触中，产生的购买的欲望从而买下这件衣服。在其穿着这件衣服受的赞扬的时候，这个消费者再向他们分享这个店铺的愉快感受，这个店铺则会因为口口相传吸引更多的消费者进而达成更多销售。这些实质就是企业文化的裂变过程，通过受众的感觉触发个体行为，最终引发从众效应。

因此，企业文化是形象，本质是会裂变的感受。这就给我们一个启示，那就是在开展企业文化建设的过程中，一定要特别关注受众的感受，尽可能研究透受众的心理，通过我们的活动，触发出我们所期望的行为。

2、企业文化主要体现四美，三项能力决定企业未来

2.1企业文化主要展示境界美、活力美、动态美和静态美

传统CIS观点认为企业文化主要由理念（MI）、行为（BI）、视觉（VI）三个识别系统构成，根据多年在这个领域的广泛研究和实践，个人认为还应加上制度（SI），即企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面，体现四美（见上图）。

其中，精神文化展示境界美，主要包含愿景、使命和价值观，是企业文化的核心和生命源泉。精神文化往往体现出企业的境界，有的为梦想而战，有些为荣耀而战，有些则是为财富而战，有些为生存而战。境界不同所激发出的斗志和创造力自然有所不同；

制度文化展示的是活力美，其载体是企业各项制度，是企业高效协同运作的核心，也是精神文化在企业运作中的延伸。优秀的企业必然有强有力的制度，员工充满干劲，失败的企业其制度也往往形同虚设，员工精神不振；

行为文化展示的是动态美，主要由员工行为作风和具体行为准则构成，是员工的行动准则，也是精神文化和制度文化在员工行为方面的细化。良好的行为文化不仅让人如沫春风，更能有效提升企业运作效率和竞争力。抱怨、推诿、拖延等行为文化则引起别人的反感甚至愤怒，不仅内部运作效率低下，也难以得到社会的认可，路将越走越窄；

物质文化展示的是静态美，主要由标志、服装、包装等外在形象构成，是企业标志的基本要素，也是企业文化的外在体现。好的物质文化令人注目甚至主动亲近，差的物质文化让人敬而远之。

2.2精神文化看似缥缈，却是企业灵魂所在

很多人认为，物质文化、行为文化和制度文化都是可见的，十分实在，改善效果也较为明显。精神文化则缥缈如烟，难以把握。如果只从字面理解，精神文化确实十分抽象，但如果从实际效果角度观察，我们可以发现，精神文化十分重要，是企业灵魂所在。

愿景描绘的往往是企业蓝图，除了指引方向之外，还应起到激励公司员工的作用。如腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”，在当时互联网刚开始兴起的时候，不仅指明了公司的发展方向互联网，还提出高标准“最受尊敬”，不仅吸引并激励员工为荣耀而战，还令外界侧目。

使命即企业在达成愿景过程中所应肩负的责任，应该能够激发出员工尤其是中高管的强烈使命感。如腾讯的“互联网服务提升人类生活品质”，展现了一个优秀企业的担当，激发出员工通过互联网提升人类生活品质的责任感乃至使命感。

价值观即企业肩负使命达成愿景过程中企业或员工的关键指导思想，应该能够起凝聚共识、营造氛围、指导行动的作用。如腾讯的“正直、进取、合作、创新”

，在确定当时便起到凝聚共识的作用，在企业经营过程中指导员工不畏强权同时勇于认识错误、积极进取、加强合作、不断创新，长此以往便形成了腾讯积极合作、敢于挑战权威创新让用户获得更好体验的氛围。

2.3愿景决定企业层次，三项能力决定企业未来

愿景决定企业层次。有些企业为梦想而战，希望能够让人类更好的生活。如阿里巴巴的“活102年”，小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，华为的“丰富人们的沟通和生活”；有些为荣耀而战，如：腾讯的成为“最受尊敬的互联网企业”，百度的“成为全球知名的搜索服务商”，万科的“成为中国房地产行业持续领跑者”；为梦想而战的企业，往往能够极大地激发出员工的激情和创造性，成为顶级企业。为荣耀而战的企业，往往能够极大的激发出员工的拼搏精神和荣耀感，业绩往往一流。当然，也有很多企业的愿景是为了梦想或荣耀而战，但却陷入为财富或者发展甚至生存而战的局面，关键在于其缺乏决定企业未来的三项关键能力：

2.3.1战略规划能力决定企业战略机会发掘

战略规划是愿景落地的重要步骤，其决定企业上限，包含战略方向、路径、关键战役及其目标，让全体员工能够清晰明白企业发展的主要走向。很多企业通过积极的战术来弥补战略缺失，让企业和员工陷入为生存而战的境地，虽然能够生存，但难以发展的很好，稍有不慎即让企业面临困境。相反，拥有清晰战略规划的企业和员工往往为荣耀而战，能够极大的调动其斗志和创造性，可以更好地把握战略机遇，取得一个又一个的辉煌成绩。

2.3.2战略管控能力决定企业战略执行

战略管控即战略实施，是战略落地的重要举措，其决定企业下限，包含组织设计以及以KPI为核心的计划协调控制等活动，有效统筹人力、物力、财力等资源以实现战略目标。战略管控不到位的企业，轻则表现为执行力不强、效率低下，重则表现为业务混乱、业绩差甚至运营失控，引发企业生存危机。而战略管控优秀的企业往往表现为员执行力强、效率高，业绩优秀。

2.3.3资源整合能力

资源整合包含人力、物力、财力等资源的整合使用，是企业生存发展的基础。三军备战，粮马先行，拓疆扩土也取决于资源整合能力。可以说，资源整合能力直接决定企业命运。资源整合能力强的企业往往能够围绕战略目标，及时整合到优秀的资源，尤其是影响到业务的关键领域，其整合投放了充足的优质资源，进而创造出一个又一个佳绩。就如2011-2017年的恒大集团，采用超配政策，为恒大足球整合了大量优质资源，最终实现恒大足球的七连冠，进而促使恒大集团实现超高速发展。资源整合能力弱的企业，资源不仅质量不高、数量也不够充足，资源供应经常处于紧张状态，导致机会把握能力不强，绩效相对较差。

3、企业文化客观存在，需要周期性更新

不管企业是否有正规的CIS体系，也不管企业处于什么发展阶段，企业文化都是客观存在的。创业初期，企业文化主要由创业者的经营设想和价值观构成，主要表现为精神文化。随着企业各项管理制度的完善和实施，制度文化逐步建立起来。随着公司对员工行为要求的日益细化，行为文化逐步形成。随着公司对外在形象的日益重视，物质文化也逐步完善。

再好的企业文化也会有其不尽人意之处，而且随着企业的发展的社会的变化，有些理念、制度、行为或物质形象已不再适合，需要及时更新。如腾讯公司，经过业务发展，其业务已经不再限于互联网业务，原有的“互联网服务提升人类生活品质”的使命显然已不再适合。目前公司在发展高科技领域面临伦理方面的挑战和公众的担忧，可以如马总所设想，旗帜鲜明地将“科技向善”作为企业的新使命。该使命明确表明了永不作恶的态度，既指明其科技开发的原则，更能树立负责任的领先企业形象，可以增加员工的荣耀感和归属感，同时获得社会的好评。看似简单的使命更新，将有效提升腾讯的美誉度和竞争力。

总体而言，企业文化应该对内能够凝聚员工、激发员工，强化其思维能力、执行能力和创造能力；对外能够树立良好企业形象，获取大量支持，威慑竞争对手。通过企业文化的系统建设，能够有效驱动企业发展，有利于企业价值的创造，能促进企业绩效和竞争力的提升。

二、企业文化如何驱动企业发展

中小企业在资源有限的情况下，只有把握企业文化价值创造的关键环节投放资源，才能以有限的资源取得最大的价值。根据多年实践经验，从价值创造逻辑、建设内容、核心能力、建设过程四个不同角度分析企业文化的价值创造关键环节及要求。

1、整合多方力量创造价值，提升企业绩效和竞争力

如图所示，企业文化首要具备吸引力，能够吸引员工（含供应商）和客户，让员工和客户感受到认可、尊重和实现自我，从而有效提升员工的凝聚力、驱动力和创造力以及客户的关注力、购买力和追随力。其次，企业文化应该起到统一内部思想的作用，并进而有效提升员工的思维力、执行力。再次，企业文化应该能够起到协同伙伴取悦大众的作用，从而获得社会的广泛支持。最后，如果可能，企业文化还可以起到施压对手的作用，使其产生畏惧感进而产生对竞争对手的威慑力。如前所述，企业文化本质是会裂变的感觉，本价值创造逻辑正是在研究不同利益相关者的心理基础上，在实践中梳理出来的通过感觉裂变出能力并最终产生价值进而促进企业绩效和竞争力提升的过程。在我的多个关于战略执行力相关的培训咨询项目中，多次与客户一起从这些关键环节优化精神、制度、行为、物质四大文化，提升四美（境界美、活力美、动态美、静态美）程度。为监控效果，我们还采用量化管理的方法，梳理出这些感觉或力的阶段衡量标准，并根据情况及时纠偏，最终都取得了较好的效果，企业绩效和竞争力均得到较大程度的提升。

2、提升四美程度，驱动企业发展

企业文化的四大内容决定了企业文化的四美程度，为此我们在实践中梳理了企业文化建设内容的关键环节、作用及价值创造要求（见上图），作为企业文化内容梳理和效果检查的依据。配套上述企业文化的价值创造逻辑使用，可以有效提升企业文化四美程度，最终有效驱动企业发展。

3、打造三项能力，直接驱动企业发展

三项能力即战略规划、战略管控和资源整合三项能力的简称，是企业文化落地的关键所在。优秀的战略规划能力，让我们可以发现战略机会甚至企业发展中极为稀缺的历史机遇。优秀的战略管控能力，带来的是一流的战略执行力，让我们可以把握住战略机遇。优秀的资源整合能力，意味着企业兵强马壮资源足，可以让我们进一步提升发现和把握机会的能力，获得更大的成功。

乐视拥有非常强的战略规划能力，尤其是其生态系统战略更是为人称道，以此整合了大量优质资源。然而，正是因为战略管控能力相对较弱，导致企业价值创造能力弱、绩效差，由此又进一步削弱其资源整合能力，最终企业不得不被暂停上市。如果其战略执行力强而不是一味图大，乐视现在也许会很美。

4、把握推进的价值创造关键环节，提升裂变效果以驱动企业发展

上图为企业文化建设核心过程，即先诊断发现问题后策划出初步的企业文化建设方案，然后提交各部门及中高管讨论确定后执行。通过检查及时发现问题后再次诊断策划优化方案并达成共识后执行。针对检查中发现的正反典型，通过通报表扬、批评等形式树立标杆，推动企业文化落地。根据建设过程，我们在实践中进一步总结出每个过程所要把握的关键环节、作用及价值要求（见下图），以便在推进过程中把握关键环节提升企业文化裂变效果，进而驱动企业发展。企业文化裂变中，十分重要的一项裂变是由核心价值观塑造引起的裂变。我曾用三个月的时间，通过一系列的工具和不断的监控纠偏，协助企业改变原有的应付任务的作风，建立起效果导向、高标准工作的作风，企业运作效率大幅提升，当年业绩大幅飙升。

三、如何把握价值创造关键环节，让文化驱动企业发展

1、分步抓重点推进企业文化建设

企业文化建设是一个系统工程，而且有其内在的成功逻辑，不可能一蹴而就。分步抓住重点推进方为正道。

企业文化建设中最能起效果的是物质文化建设，通过标志、服装、包装、司歌等设计，可以迅速建立出可视化的企业新形象，给人耳目一新的感觉，能够快速提升员工的归属感和公众的美誉度。如果资金允许的话，可以先行。

企业文化中的行为文化的建设，也能够让客户感受到公司的变化，但并不明显，如果在物质文化建设的同时推进该项工作，可能会让客户的感受更加明显，印象更加深刻。

企业文化中的制度文化建设是一项长期工作，而且制度建设是一个逐步精细化的过程，应根据企业发展的阶段逐步完善和细化。但不管什么时候，必须保持制度的刚性，而且以高效协同为目标。

企业文化中的精神文化建设是一项长期且十分重要的工作。其中愿景中的战略规划对我们这些拥有丰富战略经验的人员来讲，十分简单。但企业中高管往往没有掌握先进的理念和方法，导致战略先天不足（详见本人《学习生态系统观察系列文章》），以致往往只能在低层次的红海中为生存而战。建议企业通过外聘咨询顾问或者学习先进的战略规划理念方法后有效挖掘出真正的战略机遇；愿景中的战略管控也往往是中小企业的薄弱环节，很多企业甚至没有明确的战略管控职能，战略执行力低下。中小企业可以先从战略执行力强化开始，否则再好的战略都只是空中楼阁；资源整合能力甚至使命到往往是中小企业的强项；价值观建设则是一项需要长抓不懈且十分有效的工作，没有系统的价值观理念时，可以通过狠抓涉及面广的重点事项以达到目标。有系统的价值观理念时，则需要根据主辅理念，分阶段分重点强化。

2、抓好企业文化内容梳理，凝聚共识，提升四美程度

通过企业文化的诊断与策划不断梳理和优化企业文化体系是企业文化建设中十分重要的一项工作，短则一个季度、长则一年必须诊断优化一次。在此过程中，可以对照上述建设内容、建设过程、价值创造逻辑中的关键环节和价值创造要求进行操作，最终提升四美程度。无论如何，精神文化建设必须达成共识，而且愿景三大支柱之战略规划、战略管控和资源整合都必须有切实可行的方法，避免空洞和一言堂，且要体现在激发员工（至少中高管团队）荣耀感和使命感上，从而有效提升员工的斗志。在生存中苦苦挣扎的中小企业，尤其要通过战略规划做出特色，提升自己的竞争力。

3、重点抓好三项能力建设，有效提升企业战略执行力

战略规划能力建设，建议聘请外部咨询机构或者聘请专业讲师通过工作坊的形式，与企业共同探讨产生战略规划方案，在此过程中提升战略规划能力。战略规划重在新理念、新模式的导入，因此需要着重借助外部智慧，切保起到激发斗志作用，至少让核心员工产生为荣耀而战的强烈动机。

战略管控能力建设重在核心能力建设与KPI管控，通过核心能力建设逐步提升企业竞争力，通过KPI管控，有效提升企业绩效，逐步实现战略目标。

资源整合能力建设，首先要树立资源优足的理念，以优质资源创造一流业绩从而提升资源整合能力，进而整合更多更优资源创造更好成绩。其次要树立资源超配的理念，在影响到业绩和竞争力的关键领域，可以考虑以像恒大一样，以超配资源的理念建立绝对竞争优势，从而获得超强竞争力和一流业绩。再次，资源整合时先明确自己所需的资源，再盘点优质资源供应者，尽可能以更高的境界理解不同利益相关者的利益诉求，从而提出多赢方案以整合资源。

4、狠抓核心理念塑造，塑造良好氛围，提升企业绩效和竞争力

核心理念塑造应追求的结果是组织氛围，即组织内部感受到的大家共同遵循的一套价值观和理念体系。

核心理念塑造是企业文化落地生根的核心，一般通过以下三个环节闭环运作：理念诊断、理念提炼、理念塑造。而理念包含主理念与辅理念，理念塑造的对象应为系统化的理念组，每组理念由一个主理念及与之配套的辅理念组成。

一个理念从认识、理解、行动到成为习惯一般需要3个月的时间，因此，一般宜以采用主题季的方式塑造一组理念，采用立体化的方式确保其落地。

核心价值观落地的过程中，可从理念化、制度化、行为化、物质化四个环节分步解剖设计合适的方案，尤其要注意通过理念行为化的方式将核心理念建设与企业日常经营管理活动结合起来，让员工在工作、学习和生活的实际运用中有效掌握。

理念塑造一般遵循自上而下的原则，各级管理者和核心业务骨干是关键人物，应重点强化，并通过他们带动全体员工共同实践。在每组理念推进周期中，考察理念推进效果一般从记住、理解、行动、习惯四个阶段分别评估。而且，每个阶段推进过程中，应依次从高管、中基层管理、核心骨干、员工四个维度进行统计分析，并根据实际情况及时采取优化方案，确保各阶段目标达成和理念落地生根。

故事和案例是理念塑造中比较有效的手。将理念塑造过程中的英雄人物及其成功事件编成故事以通报表扬等形式进行传播，有利于增强信心、提升技巧、推动执行。针对执行过程中容易出现问题的地方，采用案例解剖的形式分析其根源，并通过通报批评或案例分享等形式进行传播，以警醒员工，确保不犯同样的错误。

5、推进其它注意要点

将季度总经理办公会议中增加企业文化建设议题，明确各部门的兼职文化建设责任人员，并通过培训等方式提升文化建设团队的建设能力；

把握企业文化创造价值的核心关键点，考虑到公司重点工作推进和绩效改进需要，以有限资源投入关键环节，有效推进企业文化建设；

根据要强化的理念体系，设计配套的并直指绩效提升（全面降本增效法）的行为化方案，确保较短时间内显现效果；

重点抓住各级管理者与核心业务骨干的文化力建设，并通过他们带动全体员工共同实践；

及时总结分享正反典型，尤其通过问题剖析与警示强化文化力建设效果；

设计新员工入职时的文化建设方案，确保其尽快“入模子”；

根据推进阶段检查优化推进效果，确保整体成效。

【作者简介】  杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（领导力+企业大学+战略执行力+组织能力+对标挖潜）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力。多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。