章义伍在他的品牌课程《共赢领导力》中，对“影响领导者绩效的因素”有独特的理解，明确指出影响领导者绩效的三大元素：跟随者(下属)的能力和状态、领导者的素质以及企业环境。要提高企业或部门绩效，必须从领导者、下属和环境三方面入手。 　　让下属“会做”的学问 　　让下属“会做”，首先要求领导者舍得花钱、花时间、花人力。摩托罗拉做过一个统计，在一个人身上平均花1美元进行培训，如果培训得当的话，公司可以连续3年每年获得30美元的回报。 　　“领导者的首要任务是制造英雄，而不是把自己变成英雄！” 章义伍认为如果领导人认真做好以下四点，你的下属就一定“会做”： 　　一支高素质的训练队伍。企业要舍得让最优秀的员工作为教练，将最优秀的业务骨干和管理者放到培训实施和管理岗位。章义伍说：“麦当劳每7个员工配一个训练员，生意不忙的时候他们几乎随时都在训练员工。” 　　一套有效的训练素材。很多企业靠经验在传帮带，章义伍觉得“这样速度太慢，而且每个师傅教出来的也不一样。要想快速地复制员工，就要设法把工作流程标准化。员工手里拿着操作流程，眼里看着录像，学起来不仅快，而且标准。” 章义伍强调，不靠能人靠系统，这就是跨国公司的高明之处。 　　一套科学的训练方法。章义伍把培训的过程总结为四个步骤：准备，呈现，试做，追踪。他用一套顺口溜来说明：“岗位培训就是说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他，做不好，再改善；反复做，成习惯。” 　　一套激励机制。激励是要解决怎样让员工愿意学的问题。激励方法可以是钱，可以是升迁，可以是奖品，还可以用威胁激励的方法。 　　以上谈到的是员工的能力开发问题，管理人员的能力开发则是另外一个层次的问题，章义伍认为在这方面联想做得不错。“联想的管理三要素是：搭班子，带队伍，定战略。这三个要素有两个是基于人的因素，所谓的带队伍就是培养各层面的人才，所以联想这些年不光是把企业做大了，更重要的是培养了一大批人才。” 　　一个好的领导人既是学生又是教练。如果公司要升迁某个人，先对其进行能力测评，然后针对其所缺乏的某项核心能力，公司就通过培训、辅导、手把手地教来提升能力缺项，然后再升迁。同时领导者又是教练，在麦当劳几乎找不到不会讲课的经理人，领导者平均花10-15%的时间教练下属，并且把下属的成长作为考核领导者的一个衡量目标。 　　如何让下属“想做”？ 　　让下属“想做”，至少有三类办法：靠愿景引导，靠制度约束，靠奖赏激励。 　　章义伍真切地记得自己刚到麦当劳时，老板曾说过的一段话：“在座的各位，我相信你们的选择是对的。一年之后，你们当中将会有人到美国去学习；两年之内，你们当中将会有人成为一个连锁店的店长；如果你们努力的话，四年之内，将会有机会管理10个以上的连锁店；10年之内，你们今天贵为麦当劳在中国的第一批经理人，完全有机会像我一样去管理一个省和地区。” 　　章义伍回忆说，“这位老板的英明之处在于，他用短短几十分钟的时间清楚地告诉我们企业的远景和目标，而且还把企业的目标与个人的职业生涯规划完全融合在一起。”领导人必须设法让员工懂得一点：你不仅仅是为企业做事，而是为自己的职业生涯做事！ 　　领导人不仅要引导员工做，还要“逼他做”。那就是告诉员工做不好会怎样？做好了又怎样？企业的规则是；不是强者淘汰弱者，就一定是弱者淘汰强者。 　　领导人还要设法让那些出色的人获得更多的回报，这种回报可以是多方面的，比如升迁，奖金，出国学习，当众表扬，股票期权等等。 　　好的领导会用人，用死人！ 　　在谈及领导用人的问题上，为什么有的领导人会做到“士为知己者死”的局面，而另外一些领导却无法有效地引领跟随者？这涉及到领导者三个方面的特质。 　　第一是领导能力。领导者核心的能力不是业务能力而是用人的能力，这种人际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户打交道的技能等等。换句话说，领导者不是自己做事，而是影响他人做事。 　　第二是领导者如何使用权力。领导者靠两种权力来影响下属，一种是职位权力，另一种是个人魅力。成熟的公司更倡导使用后一种权力影响下属自动自发地做事。章义伍总结说“个人魅力强的领导拥有良好的职业道德和沟通技巧，成功了看窗户(把成功归功于外界因素和其他人)；失败了，照镜子(找自己的问题)，人们更愿意跟从这样的领导人做事。”当然在紧急状态下、在企业发展的初期阶段，可以使用职位权力。不过，即使使用职位权力，也不能采取家长式的强权做派，而要注意技巧。 　　第三是领导风格。章义伍认为好的领导者要针对不同的下属使用不同的领导风格。比如：对于那些会做又想做的人，领导者唯一的选择就是授权，给下属空间，这样的下属不希望您过多干预他的工作；对于会做不想做的人，领导人要善用激励和辅导；对于想做不会做的人，领导者就要采取更多的指导和教练。正所谓“领导无常态”！ 　　“领导人的时间花在哪里，你的成就就在哪里。”章义伍说，“如果你用心完善人力资源开发体系，你的下属自然会做；如果你花至少10%的时间用于员工激励，下属自然想做；如果你用心修炼自己的技能，你就会更职业化。” 　　从经理人到培训师 　　听过章义伍的课程，学员的普遍反映是：实战性强，可操作性强。章义伍也把自己归类为“实战派”培训师。十几年来，管理者、学习者和培训者三种角色始终在章义伍身上交错出现。也因此，章义伍的课程中多了很多自己十多年来在企业中亲身经历的案例。 　　迄今为止，章义伍已经为近80000名中高层管理者提供培训和指导。近年来，他也大量削减了培训课程数量，专心聚焦于领导力、团队管理和执行力3门关联课程的钻研。做出这些改变，一方面是不想把自己变成上课的机器，“更重要的是，想让自己去充电。”章义伍说，“培训师最不能忽视的就是学习力！”