“我这个人有点事业心或者叫野心，我没有多少权力欲，只有比较强烈的影响欲，我不想控制人，但我很愿意去影响人，可以通过影响总裁去影响中国的企业，所以我选择去影响企业的总裁。”既懂得国际跨国公司是如何运作，又懂中国企业的运作，既了解中国国情，又知道中国企业家做事的路数，既懂国际企业的标准，自己又做过三年总裁，而且有着心理咨询和管理咨询实践
　
　  优秀的总裁决不是天生的
　　2006年，万科的王石和华为的任正非被评选为中国最具领导力的企业总裁。万科集团“首席领导力顾问”，每月有固定为万科服务的时间。张伟俊和王石与任正非有过最多的“零距离亲密接触”。他觉得自己是最有资格把王石和任正非两位“总裁”放到同一杆秤上过磅的人。
　　王石和任正非并不是天生优秀，在很多年前，他们和中国绝大部分民营企业家一样，有很多缺点，包括性格上的缺点。
　　多年前，任正非在华为管理层会议上公开发火的样子。“当然，今天的任正非对下属公开发火的现象已经十分罕见。”虽然任正非本人低调内向，但华为是今天中国本土大公司中最“外向”的，有60%以上的业务在海外；虽然王石本人外向，但万科到今天没有一分钱收入来自国外市场。
　　张伟俊在各种讲课中更注重比较王石和任正非作为企业“一把手”的相同之处：
　　1、很明显，二者都是男人，而且都是非常成功的男人。
　　2、他们年龄虽说有差距，但基本生在相同的年代，都有当兵的经历，有军人作风。
　　3、两位都是在深圳特区创业，至今以深圳为企业的总部。
　　4、两个人的企业都经历磨难，但最终非常成功。
　　5、两个人都“仗义疏财”，他们分别在自己打造的企业中所占的股份都不高：王石拥有的万科股票远不到1%，任正非可能稍稍多一些，但也不超过1%。这说明他们并不像很多其他的民营企业家那样贪恋钱财，尽管他们当初都是有机会有理由更有资格拿到50%以上股份。张伟俊经常碰到一些老板抱怨高管们没有主人翁精神，没有责任心。从股权结构看，老板私人拥有百分之百的股权，高管们怎么可能有主人的感觉？
　　6、他们俩都宽容“叛徒”，手下高管几进几出。其中万科有“莫军”，华为的代表则是“李一男”。
　　7、两个人都“崇洋但不媚外”。万科和华为都是最尊重并推崇西方企业管理经验的中国公司。当年张伟俊就受过王石的“攻击”：“其实你们海归并没有完全吃透西方企业的管理实质”。王石总结万科的特点是“彻底地学西方企业。”在华为，张伟俊有更深刻的体验，当年为华为做咨询顾问时，安达信团队提出的薪酬改革方案多次无法通过，因为华为的几个副总一致认为这不符合华为司情，最终由任正非提出知名的“削足适履理论——先僵化，后固化，再优化。”任正非说：“在没有体会到这套制度的好处之前，不能仅凭一句不符合司情就否定它。”
　　8、两个人都“强势但不霸道”。张伟俊亲眼看过这两位老总脾气爆发的样子，但近几年来，他们发脾气的现象几乎没有了，这在中国绝大多数的本土公司都属罕见。张伟俊透露，“根据ENT理论指导，华为现在的高管团队里头是轮流执政的，任正非正赋予他们越来越大的权力。”而在万科，“以前，高管向王石报告某项工作，如果王石说‘我听不懂’，这位高管是会被吓得发抖的，现在王石如果说‘听不懂’，那只说明王石是真的没有听懂，仅此而已”。
　　9、两个人都坚持自己的企业“专业不多元”。他们坚守自己的企业要走专业化道路，不能随意搞多元化经营。华为公司曾宣布过“华为永不进入服务领域”；万科则早已明确“万科只做房地产”，并且是只做房地产的住宅部分。万科的“专注”精神甚至让他们的很多员工一开始都不理解，面对全国市场，万科甚至固执地坚持“3+X”战略：全国就只做三个区域，加武汉和成都(中西部)。
　　通过分析这两位最优秀的中国企业家代表，告诉总裁们：王石和任正非也是通过不断提升自己的修养，不断学习改进才成就今天的王石和任正非。
　　“总裁必须要有自知之明，总裁必须做总裁该做的事。”张伟俊补充举例，多年前，万科被某国际评估机构评为“全球最具发展潜力的200家中小企业”，王石就很不以为然地说：“有没有搞错？我们万科是中小企业？”
　　今天的王石和任正非都看到自己企业的“小”和“不足”，这是总裁的“自知之明”。　　
    现在的任正非只在战略上把控，具体的管理细节全部交由他的团队。张伟俊介绍：“事实上任正非最善于学习国外的经验，华为很早就是跨国公司，华为在其他国家的公司都交由当地的高管管理，靠的就是在很多跨国公司都行之有效的国际通用的管理工具。而这对于中国的大多数企业家来说，可能还是一堂刚刚开始的课程。”
　　张伟俊最近参加过万科的一次高管会议，主题就是“忧患意识”。张伟俊说，从高管们的发言可以看到，万科的高管们是真的和王石一样，深刻领会了“生于忧患，死于安乐”的古训。
　　张伟俊说，总裁们都是高处不胜寒，大多数人只看到的总裁的权力与光环，但作为教练，看到更多的是总裁们的孤独与寂寞、压力与无奈。总裁也是人，也有倾诉的需求，也有表露和发泄情感的需求。
　　总裁教练的幕后秘密----“总裁们必须有出气筒”
　　为了对总裁们有更大的帮助，张伟俊的工作显得孤单而寂寞。他需要绝对保密、不能张扬。张伟俊对自己要求非常苛刻：坚决拒绝陪同总裁出席各式宴请应酬，坚决拒绝和总裁一起打高尔夫球，坚决拒绝陪同总裁出入灯红酒绿的娱乐场所……在张伟俊看来，只有高度职业化，总裁教练的职能才可以更好地发挥。
　　有时候，当总裁明明在公司的高层会议上犯下错误，张伟俊只能眼睁睁地看着、忍着，保持他在高层会议中一言不发的职业守则，他明白自己只是总裁的私人教练，不对企业具体业务插手，不直接干预企业的运作。他要等到总裁回到办公室，关上门，才能私下告诉总裁：“刚才你犯了一个很大的错误”。
　　有一回，李姓总裁对高管张三丰忍无可忍，把张三丰总经理说得一文不值，按照李总裁原来的脾气，张三丰是走定了。但因为请了张伟俊做总裁教练，李总裁还是电话征求了张伟俊的意见。张伟俊此时才感受到什么叫“如履薄冰”—— 一边是公司老板，自己的服务对象；一边是企业总经理，也是重要角色。经过思考，张伟俊是这样答复的：“你对张三丰的评价听上去有道理，不过现在不妨搁置一下，等我过来，你们再坐下来好好谈一次，你需要给张三丰一个说法，让他离职也心服口服，因为你现在要争取的是给公司负面影响最小化。我也愿意听一下你是如何说服这位高管的。”
　　结果，张伟俊在一边旁听记录，李总裁和张三丰总经理开诚布公地谈了六个半小时，总裁重新认识了总经理，虽然总经理性格刚烈，执行中有明显的失误，但还不必非要离职，同时总裁又发现了总经理做法中的可取之处，总经理也理解了总裁的思路和担忧，两位企业领导演了一出“将相和”。总裁教练必须保持自己的独立和中立身份，决不能介入企业的内部纷争，也不能随意地和企业的高管们广交朋友。
　　张伟俊还认识到，总裁们必须有自己的出气筒。这个出气筒最可能就是总裁教练。很多时候，只有先充当好“出气筒”的角色，才能推进下一步的教练业务。
　　总裁教练必须处处顾及总裁的面子。“这就用了我的咨询顾问的技能，在合适的时候问不合适的问题。不合适的时间问对了问题，也有可能会找死。”张伟俊说，更多的时候，事实上教练是隐性地在起主导作用，但作用是间接的。教练的过程需要很多的沟通，表面上看，教练是微不足道，但事实上教练需要用很高的技能让老板以为这种服务是微不足道的。
　　记者看来，张伟俊是脾气极好的学者，很多人也欣赏他的儒雅气质。然而，再好脾气的人也有生气的时候。
　　张伟俊坦承，有时候真的被老板气坏了，气得当时就想骂娘：“去他妈的，老子不干了！”
　　不过，张伟俊说，这种话是永远不会真正说出口。他要把到嘴边的话又吞回肚子里，然后思考，肯定还有一个更好的办法，让总裁接受他的意见。
　　张伟俊说，总裁们都是高处不胜寒，大多数人只看到的总裁的权力与光环，但作为教练，看到更多的是总裁们的孤独与寂寞、压力与无奈。总裁也是人，也有倾诉的需求，也有表露和发泄情感的需求。