不久前，我参加了首届中国水泥行业人力资源研讨会。在研讨会上，我首次提到了要把人力资源做成企业的生产车间。这个观点的提出引起了不少朋友的兴趣。但人力资源是一个管理部门，管理部门如何才能做成一个企业的生产车间呢？

    其实要建成这个生产车间，首先要解决的是人力资源部门的定位问题。现目前企业的人力资源部门与传统的人事部不同的是，人力资源的重点是“人”变成了生产力，也就是资源。这种变化是本质的变化，过去人事部的定义仅仅是对“人”作一些事务性的管理工作。而现在我们必须考虑资源的概念是什么，生产力的概念又是什么，他们二者的投入和产出关系，决定了人力资源部门实际上应该是个企业的效益部门。其次，企业的风险主要有两个，一个是资本的风险，一个便是人的风险。从对员工的静态管理转为动态管理，从成本转为产出，从事务性工作转为战略规划，人力资源不再仅仅是人才招募、留用这些简单的事项，而应当是一个完整的体系。

    以培训为例。一个合格管理人员的成长实际是很漫长的。从下车间进行实习开始，不仅要知道理论还要会操作，一年以后走上工作岗位再进行融岗，熟悉每个车间每个岗位的工作流程，这是一个过程。但现在我们看到，很多大学生出来直接走上管理岗位，只有理论而不知道如何去操作。现在很多培训也一样，先讲解一下企业文化，企业文化的培训大多是一个口号式的培训，人力资源部门不是关注培训的方式，更多的是简单的讲课。实际上管理有很多方式，比如责任，在这个方面可以设计很多活动让员工真正感觉到。

    这也反映出了人力资源培训的现状，就是没有与企业战略和人力资源规划挂钩，只是一种照搬。人力资源的管理过程中怎么去招到合适的人才，怎么去留住人才，不能重理论轻实践。这就需要人力资源管理转变一些观念。首先人力资源不是个事务型工作而是个效应型工作；不要把它看成一个静态管理而要把它变成动态管理；其次，学人力资源的一定要学心理学，不仅要注重人的表面，更要注重人的行为模式及其心理。此外，人力资源不单是成本，它还应是产出，这就要计算投入产出比，将成本与效益挂钩，在计算人力产出的时候一定要将财务分析涵盖进去。

    再比如岗位说明书。岗位说明书包含了非常多的学问，一份好的岗位说明书未来可以作为招聘人才的一个准则，不光是任职资格，因为在加入工作内容中标准化，规范化之后，可以把有些细则定量。这些定量化指标又可以把它抽取作为绩效考核，这份岗位说明书甚至还可以把它看作为一个培训的基调，从招聘到培训，到薪酬的设计，到技术指标都可以在这份说明书上找到依据。

    为人力资源部门定好位，接下来是如何构建建立生产人的生产体系。招人、育人是人力资源很重要的环节，招人固然重要但出人才更重要，所以我强调了一个理念：从人材到人才再到人财。每个员工在进企业之初都是需要锤炼的人材，经过锤炼才会变成人才，最高的境界才是人财，真正为企业创造价值。人力资源管理就是这三道工艺系统，三大流程的体现。

    目前水泥企业大多选择的是企校联合的培训模式，更多的是注重一种专业的学习。优秀的人才不一定适合企业，企业是招合适的人才，所以校企联合定向办学不仅要看重专业，还要把企业文化的内容加进去，这样经过培训后的人才也会很快地适应企业，融入企业。

    对于招聘者的入职培训，企业是否有专职或兼职的培训师队伍，也显得尤为重要，因为我们需要构建的是一个真正的培训体系。尤其是培训课程设计非常关键。一般来说人才有一个储备期，这个储备期间体系化的培训是每个企业人力资源最需要做的。同时，组织保障也不可或缺，也就是说人力资源部门作为一个战略参谋部门需加强与企业领导之间的沟通。用制度作为保障，流程作为规范，培训作为催化，用企业文化作为一个护驾的航空母舰，才能真正构建出一个生产人的生产体系。这样的企业才能乘风破浪，这样的人力资源部门才是出效益的部门。

    在生产人的生产体系构建过程中，人力资源价值链这个概念不容忽视，简单说来就是三效两创一目标。 “三效”包括效益、效率、笑容。企业出效益，管理出效率，最后一“笑”是要让客户满意，而客户满意首先就要让员工满意。但很多企业却做不到员工满意，甚至部分企业有很好的薪酬却还是留不住人，换句话说就是没攻占员工的心智。“两创”一个是创业精神，一是创新精神。“一目标”就是生产出企业的合格人才。只有这样的企业才能完整地构建生产人的一种机制。

    同时，人力资源管理作为管理学的一个分支，它和其他管理分支一样，有着相同的目标，就是帮助团队去拿冠军，那么管理者首先就应该成为一个教练，起到引导、启发、培养员工的作用，让企业的每个目标真正落地，落到实处。从事人力资源管理的同仁则更应掌握以人为本的教练模式，以人心为本，攻心为上，这样人力资源工作做起来会更加得心应手。