如果说80年代是杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，那么21CN初将是名牌与名牌的遭遇战。国际竞争国内化，国内竞争国际化，新经济使一切惯性思维和习惯行为都变的险象环生，为此，我们更应该以新视角和新法则去面对竞争和挑战。由于行业内洗牌过程加快，整合过程加剧，不进乃至慢进都会被淘汰掉，成为竞争之牺牲品，这使得制造企业必须不断的提升自己的核心竞争力和运用科学灵活的战略战术，以适应市场竞争的巨大变化。竞争使得企业要想盈利和生存更加艰难，利润也日趋微薄，这使得很大程度要依靠厂家来生存的经销商如何来适应厂家和市场的步伐显得愈加重要，经销商如何在微利时代实现生存盈利和逐渐壮大成了经销商十分关切的问题。
　　一：架设厂商双赢的新干线，靠精诚合作盈利。

　　如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。

　　在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。本观点有些类似将经销商比喻为物流配送经理的说法，但事实在笔者看来确实如此。因为目前经销商还无法充当产品价值链中流通领域的中场发动机的功能，他无法给自己和产品更多的加速度，也无法真正的领悟企业的经营意愿，因此才有了企业深度参与经销商的管理，将营销渠道扁平化的大举措，却也是无奈之举。建立新型厂商关系的高速新干线对经销商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和双方的底线，那么合作才能在双方根本利益一致的前提下，使双方都有共赢的内心良好感受。

　　1、互相借势，理念求同，学会妥协，共谋发展。

　　谋求与厂家的亲密合作，学会协助和合作，减少无谓的对抗和消磨，双方永远不要忘合作的最终选择是持续的利润，其他的都并不重要，最大可能争取其利益支持。经销商本身的实力毕竟有限，厂商一体化已经是大势所趋，只有紧密地联合厂家，发挥各自的营销优势，经销商才能实现自身利益的最大化。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从合作的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、市场远景、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。

　　经销商任何付出和殚精竭虑，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试市场的态度与评价，或者对其他区域的销售状况加以借鉴，基本可以判断出产品的生命力，从而规划出自己的市场投资和推广策略。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导和高度合作的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展，但我们说的服从不是被动的承受，而是深度的配合，深度的协作，是双方理念和动作的高度统一和深度协调。只有双方的市场理念达成共识，那么在行动上才可能步调一致。

　　２、与厂家真诚沟通，戒掉吹嘘和浮夸。很多厂家对某一市场的期望是建立在经销商的自我介绍和销售承诺上，过度地吹嘘自己，非但不能博得厂家的青睐，后续的合作将使经销商更加的被动。

　　３、积极主动，学会付出和收取回报。

　　转变认识，积极主动，不等不靠。从当地市场实际需要，创造性设计营销方案和措施并尽可能说服厂家接受。同时在执行时精益求精，注重细节，及时查疑补缺，发挥方案的最佳效果。

　　４．注重长远，构建优势。

　　经销商要有意识地培养自己的人力资源，培养和引进一些有能力有才干的铁腿业务和笔杆企划，二者都将直接提升经销商的营销能力，加大与厂家合作的砝码，构建起自身新干线的铁轨平台，让行驶于其上的所有列车都要支付相应的代价。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而不愿在通路促销这些DSR费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，以自己多品牌的优势构建自己的营销壁垒，形成自己独有的市场地位和渠道地位。同时还可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用，不过利用的方式要相对技巧。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极协助市场一线人员，策划一些市场促销办法，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，微乎其微但效果奇佳。

　　5.树立以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。

　　通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。

　　6.更新思路和观念，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。这需要老的经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。

　　二：大力开发区域批发商和零售终端，把配送的功能作好。

　　厂家和经销商合作，首先看中的是经销商的网络和配送能力，其次才是资金和实力，因此把配送服务做好是双方合作的基础。厂家不喜欢那种面对市场竞争，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干的经销商。所以在厂家看来，经销商的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，厂家来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。

　　1.终端客户的档案建立、开发和管理是经销商最基本的工作之一。

　　首先要建立完整的翔实的客户档案。企业开发一个新的区域市场，应该做到从建立区域营销网络的那一天开始，逐步建立一个内容翔实的客户档案和数据资料，内容通常包括：

　　A．客户的基本状况：卖场地点、卖场面积、店老板基本资料与性格特点、资金情况、经营的品牌、下线网络等；

　　B．本公司产品进入的情况：产品种类、出样数量、卖场内所处位置等；

　　C．销售情况：周销量、月销量、销量变化分析、占有率情况等；

　　D．导购员配备情况，促销活动的开展情况，每次活动的具体内容和效果等；

　　E．定期根据销售情况进行总结分析，针对问题提出解决办法；

　　F．定期与商家的沟通结果，以及商家自身提供的反馈意见和经营思路。

　　一套完整客户档案数据链的建立，对营销网络的管理和维护都大有裨益，尤其是在新老业务代表变更交接的时候，这套客户档案可以使新的业务代表快速了解营销网络的发展状况，把握网络特点，进入工作角色。同时也能使我们和厂家的经营思路富有延续性，对于出现的问题能够及时地对症下药。另外，这个档案可以增加下线客户对经销商的信任，会把我们的对他们的认真负责当作是双方长远合作的重要保障。

　　建立客户档案的过程本身就是产品开发和网络建设的过程，只有开发的精细了，档案的价值才更能派上用场；如果客户开发的滞后于档案的建设，则利用档案可以更加有效的制定开发的计划和策略，并实施客户的开发，已开发的客户就可以纳入到客户的正常管理和服务的范畴内。

　　2.管理和利用好每一个促销的机会，管理好促销品的去向。

　　在终端的促销工作开展上，经销商有很多细节且重要的工作要做，比如：

　　1)、产品展示，利用营销整合，调动全线产品进行展示，并安排专人讲解，不但可以扩大代理品牌在当地的影响力，也可能会激发客户的经营兴趣和信心。

　　2）、卖场包装，利用气球、挂旗等一些简单物料，巧妙搭配，精心装点，烘托卖场气氛，充分聚敛人气，使顾客感到耳目一新，有新开张的感觉。

　　3）、传单宣传和小礼品赠送，巧妙设计标题，发放传单，内容可以有企业简介、经销商简介和活动期间的特惠商品等，让顾客充分认知和预热。

　　4）、推出特价或抽奖商品，在不违反公司价格体系的情况下，进行适度的价格冲击，直接形成当场销售，将气氛推向高潮。

　　5）、售后网络参与，进行现场的用户使用问题解答和现场的维修，以及为一些购买用户进行现场演示和使用指导。

　　6）、增添现场做秀，活跃现场气氛。如现场抽取幸运顾客、现场拍卖等。为客户取得开门红，那么客户的自信心和销售积极性必然会大大提高。

　　三：设计合理的产品结构，奠定盈利模式的基础。

　　由于更多地面对理性的消费者，使得同种产品的购买人群属性相对单一，评估消费受众开发和运作符合区域市场的针对性产品是经销商成功的关键。既要考虑区域市场对价格的承受能力，也要考虑自身的利润、销量等战略问题，根本的大计要时刻为已任，只要不赔钱赚吆喝，那么销量越大，自己的平均成本就越低，相对而言利润也就越高。很多经销商的产品结构就很合理，高中低档、高价低格、名优新生的产品搭配合理，取长补短。繁华区域和贫民窟都有符合其消费能力的产品，这样市场的份额才更稳定。

　　为了加快资金的回流速度，主推利润高的产品、好卖的产品无可厚非，但不能忽略了不同产品之间的相得益彰和优势互补，还要兼顾厂家的意志和长期合作。所以这时候需要对不同的客户提供不同的产品类型，这样既有效规避了彼此的价格冲突，也增强了渠道的整体推力。

　　四：做好价格和经营秩序的管理工作，并加强与相邻区域经销商的沟通和协调，靠管理盈利。

　　经销商之间的越区销售以及外漂来货对市场的伤害不容忽视，我们必须避免市场因价格紊乱影响市场的健康发展，这是经销商良性经营持久发展的根本保障。

　　五：量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。

　　经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对KA大卖场以及中型商超的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。

　　六：独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。

　　有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。

　　七：.靠承包服务来实现盈利。

　　比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观。但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗牌和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中、售后服务，或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。

　　八：以诚信建立信任，注重承诺，讲究信用，与厂家一起构建道德产业，良心工程，靠德来实现厂商的长期合作，实现盈利。

　　在双方的合作过程中，持续长期的合作是利润获取的最佳途径，对企业和对经销商来讲合作秩序的稳定都是幸事。所以不管合作中遇到什么让人难以释怀的事情，也要通过正常的手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途。比如有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用的没有兑现耿耿于怀，于是上演货到地头死的阴招，让厂家愤然不止。还有的为了发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价，窜货，吞吃促销费等等，这些手法基本上是不违法的，属于商业道德的范畴，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少，随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，。这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商树立自己在区域内品牌，以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪。

　　大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。小胜靠智，大胜靠德，注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德，这才能让经销商做强做常做大。

　　但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。所以说市场呼唤道德期待诚信，未来能够发展生存的经销商是有德的经销商。

　　九：加强自身学习以及员工的培训工作，靠素质盈利。

　　由于经销商以及下属工作人员素质偏低，因此导致很多工作效率低下，延误战机。在日常的合作运行中，还要配合厂家对客户的培训工作。这里不光是自身的学习和员工等人的培训，甚至还要选择合适的机会和条件对零售店内柜组长、营业员店、老板进行培训。对店内工作人员，可以培训本商贸公司的企业文化、导购礼仪、导购技巧、积极心态建设等实用技能；而对于自身，则可以培训行业动态、营销管理、店面布置、战略规划等方面进行拓展认识。

　　我们以上探讨了经销商盈利一些方法技巧和理念策略，其实经销商盈利的话题涉及不同行业不同层次，很难在一个大众层面下以定论。但有个思路是正确的，就是找到和构建自己的优势，包括渠道、人力、资金、商德等综合实力，让自己的综合实力说话。

　　把每一个看似小事作细作精，深度服务和管理的到位，营销技巧运用的娴熟，市场的开发对路，资源也能得到有效利用，要销量有销量，要利润有利润，让自身受益厂家盈利，真正的实现了厂商共赢局面，那么一切都是顺水顺风了！