OKR与创新管理

提问: 新华社《中国传媒科技》杂志社    记者刘胜男 

回答: 宋劝其  战略绩效管理专家，上海行隆咨询首席咨询师，资深人力资源实战专家

【采访提纲】国内外传媒行业考核制度（侧重新媒体内容生产层面的考核）

随着电子和网络技术的发展及传统媒体的转型，新媒体取得了惊人的发展，新媒体从业者的数量也不断增长，据有关方面估算，仅网络编辑目前全国就有600万名以上，而传统媒体编辑记者仅有75 万人。2006 年首次将网络编辑员纳入国家职业大典时，这个群体才300万人左右。

如今，对新媒体内容生产人员的要求越发苛刻，掌握传统和现代技能的复合型人才才具备竞争力。既需要具备传统媒体采编的功力和本事，也需要掌握文本、照片、图表、音频和视频、可视化等结合的多媒体设计能力，以及掌握简单的编程等网络技术，此外，还需要了解新媒体运营规律以及用户喜好等等。新媒体内容生产人员每天需要浏览海量信息，而对信息的再造和创新是最大的考验。

包括网络编辑在内的新媒体内容生产大军一直躲在后台为互联网高速发展和新媒体快速成长添砖加瓦，而目前对于新媒体内容生产人员绩效管理的研究却不多。

如今，人力资源已经成为决定媒体运作成功、推动媒体发展、提高业绩的核心资产，如何设计科学合理的新媒体内容生产人员绩效管理制度？记者采访……，以期对此进行初步探讨。

1.国内外传媒行业，包括报业、广电、网络媒体及新媒体等，甚至不同岗位，采用的较为普遍的考核方式主要有哪几种？您可以举例说明。

     媒体竞争，市场竞争说到底是人才的竞争，如何激励人才，如何为人才创造最好的工作环境和工作平台，如何最大限度地发挥人才的能动性和创造性是传媒行业每个管理者都在思考的问题。毫无疑问，绩效管理在人才激励的机制中一直处于核心地位。纵观国内外传媒行业，普遍应用的绩效考核方式主要有德、能、勤、绩、廉考核，360度考核，包干制、扣分法，目标管理（MBO），关键绩效指标（KPI），平衡记分卡（BSC），国外KPI和 BSC应用较为广泛，近几年目标与关键成果（OKR）发展迅速。

规模较大的，管理理念较为先进的广电、网络媒体KPI和 BSC较多；内地的规模较小的报业和广电应用德、能、勤、绩、廉考核较多；中型的地市级的报业和广电采用360度考核，包干制、扣分法，目标管理（MBO）较多。网络传媒如阿里巴巴、百度、腾讯都应用KPI考核。国外谷歌Google、领英Linkedin、脸谱Facebook则都在应用OKR.。

2.这几种考核制度各自的优势和问题是什么？

德（态度）、能（能力）、勤（出勤）、绩（业绩）、廉（廉政）考核的在国有系统和事业单位应用较多，考核者认为这种方法考核的内容比较全面，殊不知该方法问题一大堆。这种方法最大的问题，一是考核没有标准，最后完全是考核人凭感觉评分，其公平性很难保证。二是出勤、能力、甚至态度优秀的员工不能保证其工作业绩一定好，正所谓费时费力不讨好。应用这种方法必然导致领导在与不在不一样，必然导致大家是在“凭良心干活”，必然导致“小报告”满天飞，团队之间信任差。

360度考核简单的说就是让上司、下属、同事等人一起为被考核者评分。360度考核与前者有类似之处，在于考核者想通过信息来源的全面性来保证考核的公平公正。殊不知每个人的立场不同，标准不同，看法不同，不但不能保证考核的公平公正，反而会产生新的问题。

笔者在给很多传媒行业企业的高级管理人员讲课的时候常常会设置这么一种情景：假设５个人组成一个收入很好的团队，每人有年薪有人民币500万元，不过这个团队实行末位淘汰即每年必须淘汰掉一人，其他人才能兑现500万，明年再招一个新人，到年底继续淘汰末位一个。各位看官也可以问问自己假设你在这样的环境里面你会怎么做呢？最后一定会出现４人形成利益共同体，共同淘汰所有新来的人无论新来的人多么优秀。任何人在这样的环境里面一定会把自己的时间、精力甚至财力都投入到搞好人际关系中，至于工作，你懂的。

　　包干制的优势是责任明确，利益清晰，被考核人利益有保障，能够一定程度的激发被考核人的积极性。包干制的问题是容易导致短期行为，公司的战略落地和战略执行及长期投资和长期行为的执行被考核人热情不大。

　　扣分法考核在广电、报业等传媒应用也挺多的，报业常常按照版面编辑大纲的要求对被考核人进行扣分考核，广电也有针对不足、失误、错误的等级及影响进行扣分的考核。扣分法的好处是有利于标准的执行，能够促使大家工作认真少犯错。不过扣分法的应用会导致员工不愿意多做事，因为做得越多，出错的可能就越多，被扣分的可能就越多；其次扣分发的应用还会导致员工循规蹈矩，不敢创新，因为创新失败的风险比较大，被扣分的机会就很高。

目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）这两种方法的差别不大，可是说KPI是MBO的微创新，它们的优势是开始用目标去统领团队的工作方向，让团队心往一处想，劲往一处使，相对于前面的方法无疑是一个巨大的进步。他们的第二大优势则在于开始贯彻P(计划)D(执行)C(检查考核)A(改进)管理循环，通过循环推动企业持续改进，可持续发展。他们的问题在于如何做好长期目标与短期目标的平衡，如何做好财务目标与非财务目标的平衡是个挑战。

平衡记分卡（BSC）则既具备了MBO和KPI的优势，又很好的处理了长期目标与短期目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡。不过BSC的应用对国内传媒行业的很多起来来说简直是个灾难，原因是BSC的应用需要企业在战略管理、流程管理甚至信息化等方面有着较好的管理基础，同时需要企业在管理理念统一和管理变革上有丰富的实践经验。

3.谷歌的OKR考核制度有很高的好评度，它关键点就是制定“可量化”的目标，平媒网媒发稿量、屏媒采编时长等这些传统的量化指标存在一定的问题，包括“质”和“量”的矛盾等。而随着新媒体技术的发展，以及对用户体验的重视，通过用户反馈及交互行为等作为量化的方式被普遍采用。可量化的指标有哪些？您是否了解相关的案例？请从您专业角度分析。

　OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结果法自1990年在Intel 诞生以来，特别是1999年由投资银行家，硅谷大佬John Doerr 引入到了Google、LinkedIn、Facebook等公司后帮助这些公司从小做到了现在的规模。其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司、创意公司如皮克斯动画，都曾经全部或部分采用这种方法。纵观所有的绩效考核方法，OKR是唯一产生于企业内部，来自于实践中的绩效管理方法。

　　　OKR除了量化之外的最大优势是从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标，而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。

OKR，O(Objectives)是目标,KR(KeyResults)是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，我们必须做什么？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。

　　行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目标实现进度的最好手段。

　　充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。

　　上帝爱简单。无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O（目标）一般不超过５个，每个目标的ＫＲ（关键行动）不超过４个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。

平媒网媒发稿量、屏媒采编时长等指标表面上看是量化指标，可是传媒行业企业管理者要思考的问题是“企业要什么”？企业在现实现阶段要什么？如果这个问题搞不清楚别人用什么指标，我们也用什么指标，照抄照搬“必死无疑”？战略绩效专家上海行隆咨询在总结专注帮企业提供绩效咨询、辅导和培训十多年的经验得出“要什么，考核什么；考什么就能得到什么”指导方针。应用这一方针，我们会发现无论什么媒体在新成立阶段，其最需要的是内容，是作品；这时候考核发稿量、采编时长是合适的。等媒体发展都一定阶段，不缺普通内容，缺的是吸引目标受众的精品内容的时候考核内容一定要跟着变化，精品的数量，收视率、点击率、PV（浏览量）、UV（访客数）、广告收入无疑是更合适的考核指标。

　　如果应用OKR的方法则更会更进一步。比如谷歌的博客负责人有个重要的考核指标是博客的浏览量PV,在OKR里面就是他的其中一个O目标，为了完成这个目标他需要采取的行动(KRs)包括：一是在3次大型的行业论坛上做专题演讲推广；二是办好博客的10周年庆；三是发展20个有影响力的人在博客注册帐户并写博客；四是在其他的3个以上有影响力的社交媒体上建立帐户推广。即明确了目标也明确了为实现目标所要采取的行动。

4.纵观国内外的传媒行业，您最赞赏的富有创新性的考核方式是什么？（案例）

　　盲目追求新的，追求时髦在管理上是浮躁的表现。在管理界一直流传着“合适的管理才是最好的管理”。无论哪种方法都有很好的成功案例。湖南卫视，是卫视中的翘楚，湖南卫视的包干法考核应用也非常成功。湖南卫视按照“多劳多得，优劳优得，按效分配”的原则，出台分配制度，将员工薪资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分，形成了重业绩、重贡献，向优秀人才、关键岗位、节目生产一线倾斜的分配制度。以湖南经视为例，根据向节目生产一线倾斜的原则，同时，为确保部门主任和栏目制片人管人、管事、管分配职权的到位，采取部门、栏目工资总额包干的办法，将员工岗位津贴和绩效工资的分配权下放，赋予部门主管和栏目制片人二次分配权。员工个人绩效同所在部门绩效紧密结合，全台的分配同各部门的绩效紧密结合，部门与个人的月度、年度收入与全台效益紧密关联，从而使员工、部门与台里的目标相一致，共同前进。居高不下的收视率和连年攀升的广告收入就是其成功最好的佐证。

同样，应用KPI也有非常多的失败的案例，甚至有不少企业失败了后不总结自己的问题，而是怪罪KPI不好，KPI不适合中国企业，这样的企业用什么方法都不可能成功。不过更有KPI成功的案例，百度、阿里巴巴、腾讯和华为就是应用KPI成功的案例，特别是阿里巴巴更是多年一直坚持KPI考核，其辉煌业绩无需赘言。

OKR同样在很多企业有非常成功的应用，Intel、Google、LinkedIn、Facebook都非常成功，就我个人而言，我还是认为Google的OKR是我比较喜欢的案例。一方面是因为OKR简单、容易操作、效果直接；二则是OKR不仅仅在于考核，而是在其他方法上前进了一大步即确定行动，是跟踪目标完成情况，确保最终目标实现的上佳的绩效管理方法。

5.媒体竞争在很大程度上是产品质量的竞争，是内容生产人员智力劳动和创造精神的比拼。新媒体通过提供独特的产品与服务形成竞争优势，所以对人员的要求和工作方式都具有特殊性，而不再是标准化。创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量，此时的绩效管理，您有何提议？怎样才能做到鼓励员工创新。

 　　这个确实是很多传媒企业以及其他需要创新的企业面临的一个比较头痛的问题，其实这个问题Google已经给了我们做了非常好的榜样。Google是全世界最强调创新的企业，他们选择了OKR管理。OKR绩效管理对创新的帮助在于创新都是探索性的工作，在开始这项工作前我们只知道基本的方向，有的甚至基本的方向都不清晰。但是我们一定会，也必须要清晰我们要采取的行动（KRs），很显然如果行动都不清晰，我们是无法开始这项创新工作的。

     OKR绩效管理鼓励员工创新的第二个方面在于，目标可以由公司或者上级来制定，或者上级和下属一起来制定，而行动（KRs）原则上则是由被考核人员工自己来提出并且和上级沟通确定。在Google甚至不是所有的行动（KRs）一定要得到上司的确定，Google允许员工在一周中拿出一个工作日来执行没有得到上司确定或者认可的行动（KRs）。这样做可以充分发挥员工的主观创造性和能动性，同时执行自己提出来的行动（KRs）员工更有执行力，成功后员工的成就感也必然更强烈。

6.据了解，许多网络媒体对网络编辑的考核唯一的量化参考是流量，而最终的打分主要是部门领导综合考虑凭感觉给分。根据您的了解，这是否是普遍现象？您怎么评价这种做法？有无改进意见？

     是的，确实有很多传媒企业，不仅仅是网媒，很多纸媒和屏媒也是最终打分主要是部门领导凭感觉给分。这种现象确实比较普遍。

     但是，我们千万不能认为这样做的人多，这么做就是对的。根据战略绩效专家上海行隆咨询成功辅导超过500家企业实施绩效管理的经验，我们认为这么做是一种不负责任的做法，无论对企业还是对个人都是不负责任的，同时也是对员工工作极不尊重的做法。电视湘军的“统帅”魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。”

     这么做导致的可怕的后果就是，员工都去讨好领导，无论事情做的如何，只要领导感觉好，分数就不会低，员工的讨好，导致领导感觉是挺好的，可能这也是很多管理人员不愿意改变的原因之一吧。在这种环境下，真正有能力，想做事情的人一定会“用脚投票”。最后留下的都是溜须拍马一流，做事二流、三流甚至不入流的人。

改进建议就是制定考核标准，严格按照考核标准进行考核，要法治而不是人治，这和我们依法治国的思想不谋而合。考核标准一定要可衡量（切记这里是可衡量而不是量化），用柳传志的话说就算是能量化的尽量量化，不能量化的要具体化。

补充问题：据了解，网易新媒体实验室是网易内部新孵化的一个团队，目前团队自行设计了较宽松的KPI考核，考核不影响月工资，但影响季度奖金。设定基本工作、工作效果、社会化传播及工作创新各占25%的比重，以PV、UV、回流、跟帖等数据做参考，团队互相评估口碑效果，并相互打分。虽然人为打分成分较大，但团队负责人人为，对于一个起始阶段的团队，完全量化考核有误差而且容易走向单向思维的闭环。新产品团队，重在团队建设、氛围建设和思路鼓励，量化会扼杀团队。采用相互打分的形式有助于增强团队信任和鼓励相互学习。如您提到的，“适合的管理才是最好的管理”，量化不一定好，打分不一定坏。您对此作何评价？

新团队在公司的大方向指导下自行设计较为宽松的KPI是对的。可是如果KPI设定为基本工作、工作效果、社会化传播和工作创新这样的没有标准或者无法设定考核标准的KPI我们认为是不合适的。结合战略绩效专家上海行隆咨询十多年的实战经验我们认为“没有标准就没有考核”。没有标准的考核必然导致考核是凭感觉，就是人治。

为什么说凭感觉不好呢？我在给很多企业做内训的时候开场都会让学员玩一个游戏。让他们在一张纸上用正楷字写下“战略绩效专家上海行隆咨询”12个字，然后让他们找5个人用百分制的方法评分。被考核人要记下谁打的分数各是多少。然后第二天再找这些人打一次分数。结果我们发现这些人打分完全凭感觉，可是这个感觉害死人，一个是不同的人对同样的字打分不同，更要命的是同一个人在不同时间的感觉也是不一样的，打分也是有差别的。如果按照这个不断变化的感觉来考核下属必然后导致下属无所适从，挫败感极其强烈。

人治在规模企业是必败无疑的。人治在小团队和刚创业团队是否能成功那要看团队负责人的水平了。所以是否成功就看运气了。用我们的行话说法是人治成功是偶然的，失败是必然的。

团队互相评估口碑，互相打分，必然会导致团队是一个表面上看一团和气，实际上看却是一个没什么战斗力的团队，他们评估的倾向同事和团队的偏好，而不是受众的偏好，运气好的话，团队偏好和受众偏好一致才能成功，要不然就很悲催。最后有能力的人得不到承认，得不到肯定必然会“用脚投票”。留下一些不能打仗缺自我陶醉和互相陶醉的人。

量化会扼杀团队或者是单向思维完全是自己的错误认识或者整个团队的错误认识。互相打分有助于增强团队信任和鼓励互相学习完全是管理者的一厢情愿，得出这样结论的管理者一定缺乏对人性的理解和把握，这么做其实是不符合人性。因为团队最后一定会涉及的利益分配。在利益面前互相打分，如果是你，你会怎么做呢？任何管理者都回避不了这个问题的。量化和打分都是非常必要的，是考核公平公正的基本保证，是法治的基础，是对价值贡献的最起码的尊重，但是要把握操作的适当尺度，操作上也有很多注意事项和操作技巧。

7.对于新媒体考核的发展趋势，您是否能列举几点个人见解？您可以全面的谈谈，或侧重内容生产层面谈谈。（比如网易内部孵化“新媒体实验室”，投资团队，专门做内容创新；比如和君咨询董事长王明夫讲的，人才投资正在兴起，这对新媒体考核的趋势是否有影响等等。供参考）

新媒体企业考核的发展趋势与新媒体企业的特点和新媒体从业人员的特点是一致的，新媒体企业强调创新、开放、参与；新媒体从业人员喜欢天马行空、无拘无束，不喜欢受约束。

结合新媒体企业和从业人员的特点我们认为未来新媒体行业的发展要加强方向和目标引导，方向和目标的设定要在深入洞察受众的喜好，深入洞察受众的阅读或者关注偏好及特点的基础上提出。

新媒体企业的绩效管理过程管控要放开，公司和上级以提供支持和提供帮助为主。携手共进朝目标和方向努力。新媒体行业的绩效考核和激励则以目标要重点考虑目标的达成情况。坚决形成以绩效论英雄的绩效文化，这样才能吸引更多对公司能贡献和大贡献的优秀人才。

综合以上趋势分析大家一定会觉得其实OKR无疑是最适合这一趋势的绩效管理方法。

补充问题：但就媒体的考勤制度，现在的整体情况，以及未来的趋势，也请您谈谈。

在所有的问题中，我个人一直认为考勤制度是最不需要重点关注的问题。传媒行业的对内勤人员需要严格按照朝九晚五的考勤制度，迟到、早退、旷工、请假按照公司制度和国家劳动相关法律法规执行就可以。

对于内容生产人员，如不需要外出的可以参照内勤人员执行。不过可以灵活比如说我们有一家上市的互联网客户，他们对员工考勤是，无论你几点上班都可以，只要你到公司时间和离开公司时间之间有9个小时的差距就可以了（其中一个小时是午餐时间）。对于需要外出的我个人的意见是完全可以不需要考勤，只要任务能按时保质保量完成就可以。就像管理学之父彼得·德鲁克说的“只要你能按照剧本优秀演出，我可以忍受你的坏脾气”。

8.纵览所有行业，在您看来，有哪些好的考核方式值得新媒体行业借鉴学习、为我所用？

纵览所有行业，纵观所有考核方式，我们认为OKR是值得新媒体行业借鉴学习和借鉴的考核方式，它简单、容易操作、效果明显；它能够推动和促进创新；它有利于充分和高效利用企业自愿。无论是创业企业、发展过程中的企业还是规模企业OKR在新媒体行业都是不错的选择。

9.考核制度改革通常会面临的阻碍有什么？

     意大利著名的政治思想家、外交家和历史学家，被西方人誉为“政治学之父”马基雅弗利（Machiavelli）说过：“没有什么比建立一种新秩序（变革）更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”考核制度改革会面临着非常多的阻碍，具体说来主要包括：惯性阻碍、对未知事物的担心、既得利益者阻碍、对变革的目的理解不足、能力或资源不足等五大阻碍。

惯性阻碍，变革是与组织及组织成员的惯性作斗争，这就像一个习惯7点半起床的人被要求7点钟起床一样，让人十分不舒服。人都有依恋“舒适区域”的惯性。

对未知事物的担心，人为什么会怕鬼，多数原因就是鬼是未知的事物。

既得利益者阻碍，李克强在回答中央电视台记者有关改革深水区的利益触动问题时表示,改革中触动利益比触及灵魂还难。可见这个阻碍之强大。

对变革的目的理解不足，部分管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层清楚变革的目的和意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。

变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。故此，对管理者知识和能力提出挑战。当其能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。

     既然这么多阻力，如何确保变革成功呢？战略绩效专家上海行隆咨询在总结辅导超过500家企业实施绩效管理变革成功的基础上提出了“先造势，再顺势而为”的变革管理模式。即在变革前要有充分的宣传、动员和造势工作；变革中要认准自己的目标和方向，并对出现的问题及时发现、及时沟通、及时解决；变革后将新的模式以制度的形式固定下来，并不断地检查落实。