培训专题 高效团队建设（二） 中层经理的择诀 是左右为难还是上下逢源？ 培训目的 当今企业相当中层管理干部，很多原先是业务骨干、技术能手，单兵作战；后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到带领一帮人做事，这个角色转化并不容易，对事的管理比较顺手，但对“人”的管理却很一般，上司是人，下属是人，同僚是人 ，中层干部整天与人打交道——做事是基础，为人才是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 培训大纲 第一部分 中层经理的现状与内伤 1、何谓优秀的中层经理 要成为一名好干部，首先是要做人，把人做好，再加上您一定的管理技能，做事才能游刃有余。 企业未来的发展究竟取决与什么? 中层经理自我认知与表现: ①要得到上司的赏识 ②能处理好与其他中层干部之间的关系 ③真正赢得下属的推崇 2、中层经理为何而生 屁股决定脑袋、中层经理必须懂得谁对谁负责？ 中层经理的三种“死法” 3、中层经理八种错误的角色定位 ①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。 ②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您 ③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理 ④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板 ⑤你不是企业监管、屁股决定脑袋、不要把手伸得太远 ⑥你不是技术能手、管理者的首要事情是管好自己理顺别人 ⑦你不是娘舅喜欢做老好人、墙头草两边到让你没有威信 ⑧你不是“官”“僚”、只会做警察不会做教练让你“消失”得更快 4、中层经理的身份 高层是企业文化的缔造者，作为中层的您是企业文化的传播者和建设者，对上级你是命令的执行者，对横向部门你是资源提供者和支持者，对下级你是您是公司的形象代表受上司的委托去管理这个部门。 5、中层经理的三种境界 做经理：亲历亲为打冲锋 坐经理：设计制度会管理 作经理：树立形象当领袖 6、中层经理大三大职责 承上启下---而不是“出卖”上司的糟蹋下属 承前启后---让企业发展中有您的身影 承点启面---带动其他部门整体发展 7、中层经理的三大内伤 心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外 危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大 缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事 第二部分 与上司相处的七大原则 第一原则 上司永远是对的 ◎ 无论如何都要给上司面子 ◎ 合理地坚持，圆满地沟通 ◎ 即使被上司骂错了，也不要让上司道歉 第二原则 不要议论上司的是非 ◎ 长幼有序是中国几千年的传统 ◎ 上司是您职场中最重要的客户 ◎ 不要暴露您与上司的私人关系 第三原则 不要抢上司的风头 ◎ 到位不越位，不可熟不拘礼 ◎ 不该出现的时候不要出现 ◎ 该出现的时候不要瞎表现 ◎ 不要表现得比上司聪明 第四原则 独立承担责任 ◎ 即使上传下达，您也容易出错 ◎ 事情没做好，天大的借口都不是理由 ◎ 上司要的是结果，而不是其他 第五原则 对上司的立场要敏感 ◎ 当接受一项任务时，想想上司为什么要我做 ◎ 与上司沟通前，设想一下他会有怎样的感受 ◎ 学会用适当的方式反映现实 第六原则 不要随便请示，请示要有备选方案 ◎ 不可不请示，否则他会认为您搞独立王国 ◎ 不可瞎请示，否则他会认为您太无能 ◎ 请上司做选择题，自己做问答题 第七原则 让上司做好人、自己扮黑脸 ◎ 都做好人，企业会完蛋 ◎ 都做坏人，企业要散伙 ◎ 好人会保护黑脸 互动：分组研讨发表（案例：10种分析） 1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？ 3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？ 10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？ 中层干部修炼（一）十项 ①老板是人，不是神，平视老板第一重要 ②给老板提供选择题 ③大胆地向老板提问 ④老板很孤独，你也有责任 ⑤出了问题早汇报 ⑥坚持己见有策略 ⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂 ⑧提前做计划 ⑨把经验做垫脚石 ⑩别犯同样的错误 中层干部修炼（二）：上司不得不赏识您的19个细节 1、比别人早一点到公司 2、不要一到下班时间就走得无影无踪 3、在单位里面不要谈论自己的私事 4、不要搪塞自己的上司 5、既然承诺了就要把它做到位 6、在工作期间不要高谈阔论 7、不要在老板不在的时候偷懒 8、不要把公司的财产带回家 9、在工作场合要注意一些礼仪 10、不要把一些私人的东西带到办公室 11、工作场合回避私人电话 12、养成我马上办的工作作风 13、即使工作辛苦，学会苦衷作乐 14、甘愿做一些配角的工作 15、不要和竞争对手有太多的往来 16、要能受一点委屈 17、不要抱怨自己的薪水太低 18、不可以用摔担子显示自己的价值 第三部分 如何与其他经理共事 1、中层经理要有“群体”意识 通病： ①穷人看不起富人、富人看不起穷人 ②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。 ③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和 ④兔子与狮子的合作 ⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点 ◎ 团队：谁对谁都很重要，谁也离不开谁 ◎ 谁不认为我们公司成本太高、浪费很严重？ ◎ 谁认为自己部门成本高、浪费很严重？ 2、横向管理的两个难点 ·你我之间没有强制性 ·当面不说、背后乱说 3、横向管理的两个对策 ·强化内部客户链 ·倡导找当事人主动沟通 4、与同僚相处的两个原则 ～面子第一、道理第二，你给面子他就讲理 ～高调处事，低调做人，太张扬不会有好结果 5、中层经理的亲和力 ◎ 亲和力=沟通力+包容力 ◎ 沟通力=表达能力+理解能力 表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。 理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题 包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由 6、孙悟空是不是好经理 为什么有本事没人缘？ 7、博得同僚好感的两个建议 ◎ 彼此尊重，从我做起 ◎ 懂得分享，勇于担当 第四部分 带领下属取得更好业绩 1、决定下属业绩的两个要素 ◎ 员工队伍中的四种人：人财、人才、人在、人裁 ◎ 首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的 ◎ 如何面对头痛员工 2、做教练式经理 ◎ 嫡系部队是培养出来的 ◎ 员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错 ◎ 做教练式经理的程序 1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚？ 2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。 3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。 4、如果他的能力和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。 5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月？ 3、管理中的情、理、法 ◎ 制度要实用，制度要有刚性、制度要三假设 ◎ 从人治到法治，昭示企业的成熟 ◎ 以情为先，有情入理，以理为主、法不容情 4、最实用的管理手段——目标管理 ◎ 从他的自身利益出发，给他动力 ◎ 考核要素、考核周期、考核流程 5、如何引爆员工的工作情绪 ◎ 用人就是为人服务 ◎ 不可既当主管又当哥们 ◎ 金钱激励是基础，但不是全部 ◎ 管理干部与下属在一起的忌语 6、如何实现最大的工作成果 ◎ 充分运用多数人的努力实现目标 ◎ 如何推行新的政策？ 互动：分组研讨发表（20个管理问题分析） 1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2、主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3、主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5、主管应如何「执行一项新政策」？ 6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？ 9、主管应如何「处理严重问题员工」？ 10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？ 11、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？ 12、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？ 13、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？ 14、主管应如何「处理部属的加班情形」？ 15、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？ 16、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？ 17、主管应如何「面对固执己见的部属」？ 18、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？ 19、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？ 20、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？ 管理中的七大浪费（自修课） 浪费一:等待的浪费 浪费二:协调不力的浪费 o 工作进程的协调不力 o 领导指示的贯彻协调不力 o 信息传递的协调不力 o 业务流程的协调不力 浪费三:闲置的浪费 o 固定资产的闲置 o 职能的闲置或重叠 o 工作程序复杂化形成的闲置 o 人员的闲置 o 信息的闲置 浪费四:无序的浪费 o 职责不清造成的无序 o 业务能力低下造成的无序 o 有章不循造成的无序 o 业务流程造成的无序 浪费五:失职的浪费 o 主要表现在责任心不强、素质低下和工作质量差造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督 浪费六：低效的浪费 o 造成低效的是什么原因： 1、管理人员的低素质导致工作的低效率 2、方法不当也是造成低效率的原因之一 3、固步自封的僵化思想是低效率的温床 浪费七：管理成本的浪费 o 管理成本的概念？ o 计划编制无依据 o 计划执行不严肃 o 计划查核不认真 o 计划处置不到位 o 费用投入与收益不配比 培训时间 3天 培训方式：演讲、互动、案例分析 本课程开发于2006年9月，至今现场培训近40场、课时２5０多小时，学员课程评价分数在4．５分以上（总分为５分） 培训对象 企业中高层管理者、基层管理者、及有志于自我提升的职场人士 可调整至二天