唯我独尊

奔鹿公司是一家世界著名的制造商，最近在中国的东北开发了一家供应商----江牛公司----为其提供一种零部件。江牛公司是由一个工程师所创办的，这个工程师发明了一项专有技术，使这个零部件向上推进了一个等级。这位工程师不但是技术专家，还兼着老板及工厂的管理者，他也以此为引以自豪。奔鹿公司对江牛公司的产品总体还是非常满意的，最重要的是技术含量高，价格特别低，但公司的管理，特别是生产线的质量管理并不特别理想，因而影响到出厂产品质量的稳定性。这就影响了奔鹿公司的来料合格率水平，拖公司总体质量水平的后腿，特别是上报数据难看。奔鹿公司一直在督促江牛公司提升质量水平，但得到的反馈都非常消极，江牛公司不太关注产品的质量改善活动，认为没有什么可改善。

奔鹿公司近期开展了六西格玛活动，列出了一些质量问题，主要攻克一些PPM（每百万分之合格率 Performance Per Million）低的零部件，项目小组选择了江牛公司的这个零部件，认为这是一个可以提升质量的机会点。供应商质量管理部门为此设立了一个六西格玛项目，由一位六西格玛黑带作为项目组长，项目组主动联系了江牛公司的质量部，要求参与到这个六西格玛项目中，但对方说没有六西格玛的经验，也没有空余的人手，无法参与。

为了提升供应商江牛公司的质量，也为了完成这个六西格玛的项目，奔鹿公司决定主动出击，派一个有技术人员、质量工程师和管理人员组成的，六西格玛黑带为组长的11人的质量工作小组帮助供应商进行生产线质量改进，而所有的费用都由奔鹿公司自己承担，但这11个人到了江牛公司，不但没有得到江牛公司的热情接到，而相反是被非常冷落，下面生产线的阻力非常大，工作实在开展不起来，无奈灰溜溜地返回来了。

奔鹿公司在任何供应商那里也没有受过这样的待遇。怒气冲冲的项目小组向公司管理层汇报了这一事件，总经理也非常气愤：这样的供应商不能再合作了！一气之下将江牛公司从合格供应商名录上一笔勾销了。恢复了过去在西班牙的供应商，西班牙的供应商，不说价格比江牛公司高两倍多，还路途遥远，还要加上关税，运费，交期也长了3个月，更重要的是，产品的技术比江牛公司要低一个档次。

奔鹿公司内部开会讨论这个案子，大家对原因及对策都做了分析，下面是几种看法：

一种说法是，供应商的战略方向与奔鹿公司不符合，根本不能与这样的公司合作，当初选择江牛公司就是一个错误；

二是江牛公司是一个技术性公司，老板就是一个工程师，对管理不够重视，对企业的战略没有清晰的规划，需要慢慢地提升；

三是江牛公司的老板有显著地东北人直率的性格，非常好面子，不太容易接受批评意见，我们的方式造成江牛公司，特别是老板的抵触心情，最终形成不合作的态度；

再有就是江牛公司的客户比较多，不愁卖，现在质量改进还不是它的主要任务。提高产量，满足客户当前需求，是其刻不容缓的重担；

还有江牛公司走低成本路线，和我们的高端产品不符合；

最后一种看法是奔鹿公司的这款产品给的价格太低，本来江牛公司想通过这次机会，讨价还价，但双方在理解上、沟通方式上有差错，最后导致了双方都不想要的结果。

为什么江牛公司不配合，不给力，上面几种原因都是一些猜想，真正原因只有江牛公司自己明白。但不知道真正的根源，也没有办法找出相应的对策。

问题：

1. 结合自己公司的供应商管理实践，进一步提出您认为有可能的原因，

2. 如何验证这些原因？

3. 针对这些这些原因，提出相应的解决方案，

4. 在这个案子中，采购方奔鹿公司有哪些问题？如何做会更好一些？江牛公司呢？

点评：

在许多供应商质量管理的失败案例中，都可以找到高压政策对沟通不利的影子，此案也能看出，这两个问题所起的影响。

我们公司有自己的质量战略和具体的对质量的要求，即分解的质量目标。在很大程度上，公司质量战略好质量目标的实现是依赖于供应商的协助和支持才能达到，这就需要供应商也有和我们相适应的质量战略和质量目标，那我们的供应商质量管理者是否有这种认识，是否有这种高度呢？我们是否关注过供应商现行的质量战略是什么，是否匹配于我们公司，如果不匹配，是否有在高层上的动作去影响改造呢？

而一些供应商管理者更多的是聚焦于来料不合格及具体问题的处理，如果长期不解决，则采用高压政策，罚款、退货，整改…，虽然这些措施即使有利于供应商的长期发展，可谓苦口的良药，但从情感上，供应商未必能接受，而我们的供应商管理者往往是“对事不对人”有些人并不考虑做事的方式方法，从而在供应商那并不受欢迎。

供应商有可能不接受我们的高压政策，或者目前短期上还没有将质量改进纳入重要议程，不愿意接受所强加的“六西格玛”项目，因而沟通，平等对待，战略引导等都是可行的方案。

其实，案例的解决方式并不复杂，放正心态，以人为本，放下架子，平等相待，一定能找到问题的症结，从而解开疙瘩。