在培训课堂上，我喜欢通过现象总结规律，并且通过规律总结出实战方法论，从而让学员发生行动的改变。我也经常在不用的培训场景中表示认同弗洛伊德的观点“世界上的一切都是有规律的”，比如，你无法叫醒装睡的人，你无法感动不爱你的人......了解事件规律，可以减少做无用功的损耗。

没有做不好的员工，只有不懂得做管理的领导......当上下级关系陷入僵局，或项目运作陷入死胡同，考验的就是管理层的领导力了。从领导力基本功说起，无论您是高层管理者还是中层管理者，掌握员工在企业发展的必经之路，有利于在关键时刻做出关键动作。

员工在职场上发展轨迹具备规律性，而且这个规律几乎不受行业或地域所限制。打开时光宝盒，回到成为这家企业员工的原点，您是否也经历过以下四大阶段：

员工发展第一阶段Staff Development Phase 1

刚进入一个新公司新岗位的第1到3个月，由于阅历、经验或对企业熟悉程度等问题，员工岗位能力常常处于低或较低水平，需要通过岗前培训或上岗实操获得提升。

此时，员工刚脱离原来厌倦的旧岗位或初出茅庐刚离开各大院校，表现意愿度是非常高的，“初生牛犊不怕虎”的心态，让其展现出积极进取的精神面貌，整个人正能量满满，对于所有新鲜事物与公司项目都跃跃欲试，为快速获得团队认可，甚至自愿加班加点自觉学习，部分新晋员工还会可以掩饰个人能力或性格的短板，以换取新领导与新同事的认可。

员工发展第二阶段Staff Development Phase 2

到了第4到9个月，新入职员工与公司的蜜月期戛然而止，原本积极表现也许取得成果，比如与同事间建立了关系，初步获得领导信任等。这时，员工对企业和岗位的新鲜感不再，三个月的时间足以让他们了解公司真实的发展情况，领导者的能力、风格与脾性，团队的工作氛围等，看到、听到或了解到公司真实的发展情况后，神秘面纱被揭开，理想与现实之间的差距跃然眼前，内心开始会有些怅然若失。

虽然跟公司经过试用期磨合，已经掌握了一些岗位需要的能力，但因领导者、追随者或环境问题，个人积极进取的意愿度却大幅降低，这个时期也成为了员工离职率最高的时期，幻想破灭后的他们自然而然地去追寻新的环境和机会点。无论是什么类型的企业，这一阶段离职的员工占比向来位居前列，难有例外。

员工发展第三阶段Staff Development Phase 3

如果能够顺利挺过第二阶段，在工作岗位上不懈努力，员工迈进入职后的第9-12个月，即员工发展的第三阶段。这时候，个人的能力将获得大幅提高，基本可以满足公司的岗位需求，也跟同事之间建立了较稳定的合作关系。

但员工基本处于情绪波动期，会因为领导的嘉奖而元气满满，也会因为公司一些政策或团队变动等原因而心绪低落，整体表现波动性较高，处于得过且过、走一步看一步的状态。

员工发展第四阶段Staff Development Phase 4

1年以后，员工在企业中发展的成熟度达到非常高的水平，能力和意愿度呈现双高状态，这个时候呈现出来的状态便是“艺高人胆大”，员工与领导者、追随者、环境有了深入了解，并掌握处理之道，工作起来更增加游刃有余。

由于工作能力提升，员工的自信心大幅提升，若是到了招聘旺季，此类员工有可能因为掌握新技能而成为市场上的香饽饽。

总结规律是为了通过分析规律找到解决问题的方法，针对每个阶段的员工，领导者应该如何保持有效沟通呢？

员工发展第一阶段--指挥式领导Command-led leadership

刚入职员工，能力较低，意愿度较高，基本拥有任劳任怨的老黄牛精神，可采用指挥式领导方式，以命令的口吻交代其完成岗位工作，敦促或监督其完成品质，加强过程与结果管控。

一般企业设定试用期为一至六个月，大多数企业会设置三个月为试用期，在试用期争取表现，以换取转正录取也是新员工潜意识的发展需求。所以，这是员工表现最积极主动的时期之一，命令型管理并做好阶段性检查，既可考量员工与职位匹配度，又可观测员工天赋、秉性、潜能、进取心等，为后续在企业中发挥价值的标尺上划出刻度区间。管理者不可错过这一个员工潜能观测的黄金时期。

员工发展第二阶段--教练式领导Coaching leadership

对于大多数企业员工而言，试用期刚过，即与人力资源部签订转正合同，享受完全不需要打折的薪资福利。通过前期了解和学习，员工掌握了基础技能，但个人意愿度却如同坐滑滑梯般不断往下坠落，管理者可结合“LP教练技术”或“NLP神经程序行为学”技术允以支持，鼓励其“向内看、直接说、知行合一”，从而迫使其主动挖掘冰山之下的潜能，实现“公司要我做”到“我自己要做”的转变。

这个时期，领导者应该给予更多的成长型关怀，从心理学角度，每个人都有成长与发展的需求，给予如同定心丸般的安全感，能够让员工乃至团队减少能量损耗，降低人员在离职高峰阶段的流失率。

员工发展第三阶段--鼓励式领导Encouraging leadership

到了员工入职后的第9-12个月，员工整体的表现比第二阶段更佳，个人的能力获得显著提升，大多数能够满足岗位需求，但个人的意愿度呈现波动状态，领导者需要帮助员工做好心态和情绪管理，可以在这个时候补充一些正能量的培训支持，增加一些团队凝聚力活动或一对一辅导沟通，在提升其工作效能的同时，更重要的是调动其积极性。

根据赫兹伯格的双因素理论，用好激励因素，能促使其往管理者理想化的方向发展。这一阶段，领导者激励员工的有下列几项因素：(1)工作表现机会和工作带来的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。(4)对未来发展的期望。(5)职务上的责任感等。

员工发展第四阶段--授权式领导Authorised leadership

员工入职一年后，整体情况趋于稳定，个人能力和意愿呈现双高状态，领导者应当多授权，给予个人能力表现的舞台，打通晋升或发展通道。

能力越强，越有个性，招聘旺季总会来临，如何避免成熟的果实被同业竞争对手收获，做好员工第四阶段的授权管理也很重要。如果管理层还在担心“教会徒弟，饿死师傅”，就与时代脱节了。管理者不扶植自己的左膀右臂及顶替者，管理者怎么可能获得提拔晋升呢？因此，在这一阶段，公司给予良好的授权或激励环境，为其打通晋升通道和发展空间，员工才会在本职岗位上有所建树，成为拉动团队进步指数的潜力股或绩优股。

授课时，有学员在课堂上提问，“马老师，到了第四个阶段，是否就全部停止了，员工将永远处于高昂且稳定的状态？”

这个世界唯一不变的就是变，当目标发生变化时，员工会因为领导者、追随者或环境要素而发生状态的改变。

员工有可能因为获得岗位晋升倍受激励，个人雄赳赳气昂昂，但晋升至新岗位能力偏弱有待提高，故而重新回到第一阶段；也有可能因为接到了一个很吸引眼球的激励方案，精气神非常饱满，意欲剑指苍穹，但因为缺乏经验，需要进一步探索，所以又回到第一阶段。然后，再从第一阶段走到第二阶段，再走到第三阶段，进而进入第四阶段，如此反复循环。

世界上任何人都是影响别人和被别人影响的，影响别人行为的方法，谓之领导，影响别人行为的能力，则谓之领导力。良禽择木而栖，人才济济的管理团队需要有睿智的管理者。提升领导力，做好员工需求解析与应对是第一步，指挥式领、教练式领导、鼓励式领导、授权式领导四重领导力技巧自由切换，才能在职业生涯发展中顺风顺水、青云直上。

PS，更多的领导力技巧将与学员朋友择机分享。