领导学顾问、教育家及职业演说家大卫·科特莱尔《周一清晨的领导课》告诉我们，世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的能力，则谓之领导力。领导力的高低决定一个人生存能力的高低。领导力不是天生的，而是可藉由训练而来……

如果你想获得非凡的成就，必须要做的第一件事情便把时间、人才和事情管理好，这是提升领导力的第一堂课。

一、时间管理四象限

时间的本身是不能被管理的，因为我们不是机器猫，无法从口袋中拿出时光机穿越时空，比如，我昨天说错了一句话，它已经在当事人心中留下烙印，就如同泼出去的水，谁都无法让泼出去的水复原。比如，曾经有很多皇亲国戚希望长生不老、韶华不逝，寻求不老仙丹，或想通过时间黑洞等技术，让时间走得慢一些，这些在现代技术中都是无法实现的。

但我们还是需要做好时间的管理，在孔子时代，学好四书五经就可以打遍天下无敌手，到了资讯爆炸的互联网时代，读书要破万卷，才能下笔如有神。谁能合理的运用好时间，合理通过当下的努力让未来照进现实，谁就可以成为时间的掌控者。时间面前，人人平等，有限的时间内，每个人的成长蜕变进度不尽相同，但相同地是，不会掌控自己的时间，就会有别人来掌控你的时间。

回想一下，我们的时间都去哪儿了？

您还能记得刚刚过去的戊戌年春节大年初二，你说过什么话，吃过什么零食，见过那些人吗？

脑科学证明，人要依靠自己的脑袋去记住发生过的很多事情，其实是困难的，哪怕是刚刚过去的春节假期。

时光如白驹过隙，大多数人常常不知道时间去哪儿了。过年前后，朋友圈里拖延症患者暴走刷屏，感叹理想丰满，现实骨感。网友们调侃，2016年的计划改一下时间，2017年还可以继续用；2017年的计划，到了2018年还没有完成，依然可以复制粘贴。曾经的信誓旦旦变成子虚乌有，这是现代人最常见的时间管理显性症状！

那么，应当如何做好时间管控呢？

以前我经常在时间管理的课程中与学员分享李开复、华罗庚等的时间管理观点，今天跟大家分享时间管理四象限工具和基于SMART原理的确认系统。

（一）时间管理四象限的补充说明

世界上所有的事情，无论是工作还是生活，从紧急维度区分，可以分为紧急和非紧急，从重要程度区分，可以分为重要和不重要。哪一个象限最为重要呢？很多的学员朋友认为，重要又紧急的象限是最重要的，真的如此吗？时间管理四象限具体具体的区分方法不做详述，从以下四点补充，您可以找到答案。

1.不紧急、重要的事情

每一件紧急而重要的事情，开始时，都是不紧急的，当重要的事情处于不紧急的状态下，是最不容易发生错误的，而且可以做到尽善尽美。很多人在优先顺序上出现问题或拖延症等原因，把重要的事情拖到了最后24小时内，于是，它转变成为了紧急又重要的事情，把大家逼成热锅上的蚂蚁。赶工地状态去完成任务，一定会出纰漏，所以，一定要对重要且不紧急的事情做好时间和目标规划，处于不紧急的状态时，尽可能完成它。

2.紧急、重要的事情

紧急又重要的事情，常常是出错率最高的，火烧眉毛时追求的是速度，品质较难做到十全十美。处理这一象限内的事情，应当保持头脑冷静，三思而行，设置复核程序，防止忙中出错。

3.紧急、不重要的事情

对于企业管理层而言，紧急且不重要的事情应当做好清晰授权，指定专人可以规避权责不清的风险，并且确保事情按时完成。对于普通员工而言，把紧急的事情处理好，才能安心处理不紧急的事情。

4.不紧急、不重要的事情

对于企业管理者而言，不重要不紧急的事情应当全权授权，给予下属自主权，鼓励他们发挥创意，通过锻炼获得能力提升。对于普通员工而言，若是领导授权，应当打开脑洞，也许因为某一个智慧的闪光，让事情变得更不一样；若是个人私事，则应尽量不做或少做。

1. 时间管理四象限时间分配

       高效的经营，能让组织发展一日千里，怎么样时间分配结构更为合理？

1. 不紧急、重要的事情

   这个象限的工作是最为重要的，应当安排50%-60%的时间，因为这个象限里面的事情都是最能为企业创造价值的事情。

   2.紧急、重要的事情

   这极可能是火烧连营的事情，时间损耗控制在20%-30%是比较健康的。如果耗费时间精力过多，则说明组织管理或自我管理混乱，有明显拖延症。

   3.紧急、不重要的事情

   这是火烧眉毛的事情，15%-20%的时间用于应对是比较科学的。

   4.不紧急、不重要的事情

   这个象限的事情不重要，建议不要花费精力，用小于1%的时间处理即可。

   

   二、目标管理PE-SMART的确认系统

   （一）基于SMART原理的确认系统

   节约时间的有效方式除了对事情的紧急和重要程度进行划分外，养成“确认”的习惯是非常重要的。彼得德鲁克的SMART原理用在时间管理上也是极好的，所谓SMART原则，即：

   　　1. 目标必须是具体的（Specific）

   　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

   　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

   　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

   　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

   无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

   在事情处理的过程中，以结果为导向，反复确认目标是具体的、可量化的、可行的、相关联的、有时间限制的，能够确保把事情做对。把事情做对，常常也是节约时间的方式，一旦方向错误，做得越多，时间损耗越多。

   （二）PE-SMART的确认系统

   西方管理学中曾经提到一个理论“您想要获得什么结果，就要不止一次对其进行检查”，建立过程确认的习惯，表面看需要花费一定时间，但从全局性分析，确保方向争取则能步步为营。毕竟，快速完成任务不代表成功，高效准确达成目标，才算胜利。在这过程中，可使用PE-SMART升级版的确认系统。

   设置目标时，尽量多使用正面词语，比如，“我要达成XX目标”凸显的是个人的意愿，“我不要保持XX习惯”显然过于单向，如果改为“我要养成XX习惯”，这样的目标设计意味着，我们不仅是去除坏习惯，还要养成替代的好习惯，对目标达成更有引导作用。因此，在SMART的基础上，增加“用正面词语组成（Positively phrased）”的考量指标，更接地气。

   综上所述，建议学员们做目标建设时，可以使用PE-SMART目标管理工具，融入平衡轮测量工具，并使用正能量语言，具体如下：

   （一）使用正面词语

   （二）符合整体平衡

   （三）明确的

   （四）可衡量的

   （五）可达成的

   （六）相关的

   （七）有时间限期的

   掌握了目标制定原理后，应当如何规划人生各个阶段的目标呢？

   一千个观点会有一千个哈姆勒特，从通用性的角度区分，我建议学员朋友形成结构化思维，拉一条可视化的横向时间轴，从六个维度展开：

   第一、终极目标（人生的真谛）

   第二、总体目标（人生的核心轴）

   第三、长期目标（5－10年）

   第四、中期目标（2－3年）

   第五、短期目标（0.5－1年）

   第六、近期目标（月、周、日、时等）

   不陷入“理论黑洞”的唯一方法是：用PE-SMART工具回应以上6道简答题，让脑洞里的知识储备指导实践，并确保实践落地。

   用乔布斯的结尾方式”One more thing.......”，必须再强调的还有一件事：请不要把答案放在心中，而是要跃然纸上，写下来的承诺比想出来的承诺更有指向性。知道且做到，基于目标管理的拼搏行动，会让“成为金字塔尖的3%或10%人群”成为大概率事件！

   三、企业竞争核心源自人才竞争

   中国企业的寿命比美国企业略短，无论是中小企业还是大型企业，平均经营寿命均是如此，在美国，百年老店不见得是非常稀缺。现代的企业竞争，核心是人才竞争。

   我曾经在金融公司省公司和知识产权总公司培训部工作，获悉很多合作企业存在因人设岗的理念，这是科学且合理的，但也曾听说企业为显得企业很高、大、上，设置“参谋”等角色，设置岗位角色的本身没有问题，问题是，董事长还没有想清楚该角色的定位和职责，就为了产生一个角色而去寻募人选，最终安排的不过是打杂事务，成为职场闹剧。

   每个公司都有自己的组织模型，对于传统型企业，最核心的是人、财、物，随着互联网在工作生活中的深度渗透，核心范畴开始转变成为人、财、务，第三产品兴起，服务已经成为众多创业型企业的核心竞争力。

1. 企业竞争核心源自人才竞争

   花很低的价格同时聘请低绩效员工，对组织架构而言，其实无益，从长期发展看，是一种能量的损耗。与其花很多的时间和精力去培养白板，不如花稍微多一点的价钱聘请有能力的员工，表面上看，他的薪资更看你，实际上他所创造的价值可能是白板员工的几何倍数。工业4.0时代的核心是人才的竞争，人才自带的知识体系和思维模式，对企业生存发展能发挥超乎想象的作用。

   很多企业喜欢根据市场，频繁地转换组织架构，一月一小变，三月一大变，因为船小好调头。实际上，无论组织架构怎么变，没有请对人，多半是徒劳。

1. 管理者的眼界决定人才去留

   很多初创型公司都是小公司，小公司最忌讳的是缺乏眼界，如果老板没有大公司的视野和心态，那么，创业公司的发展一定受限。

   常见的初创型公司在日常管理上非常严厉，近乎严苛，上班时间内请假，一定要写假单、扣工资，请假回来继续加班到晚上12点，则不允给付加班费。员工的法商和维权意识在知识爆炸的时代力，或被动或主动地获得提升，依靠死板的管理制度，留得住人，却留不住心。

   我的朋友在一家初创型咨询公司上班，他们属于典型的乙方机构，有一家意欲与其签约合作的甲方公司经办人委托该咨询公司帮忙，问及手续费用时，财务员工开出比市场高出4倍的手续费用，直接把客户瞬间吓跑了，原定合作计划随之泡汤，真是捡了芝麻，丢了西瓜。过完年，伙伴们拿完年终奖，离职率高达50%！不得不承认，管理者的眼界常常能决定人才去留。

   四、正能量沟通技巧

   科学家研究表明，人长期独居将出现生理和心理问题，因为人是群居动物，无法独立生活，而是需要与外界充分沟通。

   在职场上，什么样的沟通才是有效的呢？

   有人认为是权力，领导安排下属完成任务，迫于权力，员工必须依照管理层要求完成工作。但受迫于权力的沟通其实是最低效的，员工可能表面上迎合，但心里非常不满，按照中国人的行为特征，一般不会轻易表露出不满，而一旦爆发情绪，就是到了辞职的时候。

   管理的问题基本可以归结为沟通问题，基于信任的真诚沟通，能够让别人对你有兴趣，你也就会自然而然地对别人有兴趣。

   正能量与EQ有关联吗？

   从物理学角度，能量是没有正负之分，焦耳告诉我们，能量是守恒的。但从积极或消极程度区分，职场上的确存在着正能量和负能量，它与EQ有着紧密的联系。

   比如，今天天气不好，低级动物会躲在窝里不出门，但人类可以通过发明房屋、车子、应对下雨天的雨伞、应对下雪天的棉衣等，克服困难。

   研究表明，EQ越高，受环境变动影响越低，因为他们在生活和工作中都拥有着正能量的心态。

   在职场沟通上，正能量心态可以引导吗？

   用鼓励取代批评，常常能够获得更好的结果，因为，人是不喜欢承认自己犯错误的，人的本性是会找理由证明自己是对的，要让沟通正能量，应当多激励、少批评。借用马斯洛层次需求原理和赫兹伯格的双因素理论，对于能力强的人才采用精神激励方法，对于能力弱的员工采用物质激励的方法，营造正能量氛围，能让企业处于健康的状态。

   五、大卫·科特莱尔提升领导力的八次课程

   第一堂课 司机与乘客

   管理层尽管权力比员工更多，但同时也失去了过去可以享受的某些自由;不能再因为自己部门的问题责备他人，而应当承担起全部的责任;不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。

   第二堂课 要事第一

   告诉雇员获取成功的方法和手段，为顾客提供出色的服务，并且能确保盈利。

   第三堂课 逃离管理黑洞

   如何打造无坚不摧的铁军战团，并且确保不是泥军战队？雇佣优秀的员工；指导每个员工，让他们变得更优秀；解雇那些在其位不谋其政的雇员；这三件事情都是非常重要的。

   第四堂课 坚持正确的决定

   管理层的目标应当为长期的、持久的成功，而不是为短期的方便来提高最高标准。只要是正确的决定，就应当坚持到底。

   第五堂课 只雇用合适的员工

   公司中最重要的财富是合适的员工（right people)，因为，公司中最大的问题是团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了，所以，作为领导者，最重要的任务是要雇用合适的员工。

   第六堂课 效率！效率！

   时间是由我们所做的事情以及我们如何做两者共同决定的，管理层应当尽可能提高工作效能。

   第七堂课 桶和勺子

   领导者应牢记不忘的两项内容：作为领导者，你的业绩是团队共同努力的结果。你对团队的需要甚于团队对你的需要。这是桶与勺子的关系，管理层应当把握好个人与员工之间的关系。

   第八堂课 进入学习地带

   要追求进步，要走入学习地带，只有满足于L≧C，即学习能力≧环境变化，才能立于不败之地。

    

   总而言之，每个人都有一桶动力，作为一名领导者，你的职责就是通过领导力提升，让每个人的桶里都是满满的，别忘了，管理者就是主要的装桶人。