内容提纲：

第一章

问题源起

1.       从进入HR领域后一直困扰我们的问题

l  人力资源存在的价值？

l  人力资源在企业的地位？

…….

2.  HR角色的澄清

l  老板的眼中的HR

l  大师德鲁克的提醒

3.  ＨＲ部门的工作

l  选、育、留、用、裁

l  人力资源管理的实质

4.       人力资源管理和业务的匹配度

5.       时代的要求

6.       贴近业务后的人力资源管理

第二章  关于HRBP

1.       何为HRBP

？

2.       Ulrich教授的思考？

3.       盖洛普的发现？

4.       来自惠普的实践

5.       HR部门应该扮演的角色

6.       HR的责任

7.       HR架构的转型

8.       HR----HRBP转型

9.       人力资源管理架构转型—业务导向

10.   HRBP的定义

11.   HR BP的角色、职责、行为模式

第三章   HRBP的作用

   1. HRBP要干些什么？

2.

HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？

3.对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础

第四章  HRBP在企业的工作模式

1.

高级（战略）HRBP

2. 经理级别的HRBP

3. 偏重于事务性的HRBP

第五章   从HR转型到HRBP的关键职责及其成功的关键

   1.人力资源管理模式-----三驾马车

2.HRBP转型3D共享模型

3.HRBP转型3D共享模型的角色、职责及其成功关键因素分析

（1） HR COE 的角色和职责

（2）

HR COE的关键成功因素

（3）

HR SSC的角色和职责

（4） HR SSC的关键成功因素

案例1：IBM将HR转型进行到底

案例2：“把支部建在连队上”——阿里巴巴的中国特色：政委体系

第六章   HRBP的素质模型

1.HRBP胜任力素质模型

2.HRBP胜任力素质模型的阐释

3.HR BP的关键成功因素

4. HRBP提升胜任力的挑战

5.基于组织层面的HRBP转换的模式

案例1:联想集团成功经验的借鉴

案例2：微软亚太研发集团的HRBP

6.基于个人层面的HRBP转换

7.HR转化为HRBP的五大措施

腾讯：HRBP的附加价值

案例3：腾讯：HRBP的附加价值

案例4：华为人力资源的角色职责变革

第七章  HRBP开展工作的实战技巧

1. 如何帮助基层主管提升团队管理能力？

（1）组织诊断

             （2）团队诊断与辅导活动的关键流程

2.HRBP如何与业务部门进行沟通？

l  HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤

3.对员工的教练式辅导-GROW

l  教练式辅导-目标（G）--确认员工业绩目标

l  教练式辅导-现实（R）---要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因

l  教练式辅导-选择（O）--寻找解决方案

l  教练式辅导-意愿（W）--制定行动计划和时间

第八章

以HR的相关模块，举例说明HRBP如何贴近业务

1. HR能为业务做什么？

l  资源获取——人才带

l  资源整合

l  资源优化——培训需求

2.举例：怎样建立高效学习的销售队伍，为企业增值？

l  高效学习的销售队伍--6步连环棋行动方案

★     思考一：在战略制定全过程中，HRBP的责任与活动？

★     思考二：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？

第九章  标杆企业的HRBP 案例启示