对标管理的误区_盲目对标不可取

泓冰标杆智库文章   

冷战时期苏联与美国之间的军备竞赛一直是学者们津津乐道的一段历史。这种“竞赛”在某种程度上说就是一种对标行为，美国和苏联分别以对方为“标杆”，互不相让，这一斗就是四十年，苏联最终土崩瓦解。

苏联瓦解的原因众说纷纭，毕竟一个超级大国的解体，原因是复杂的，但有关苏联解体的一个重要观点却是相当有说服力的——美国阿波罗号宇宙飞船到达月球后，苏联为了追赶美国，不惜花费数千亿美元接连不断地向月球派遣载人飞船，但由于技术不达标，屡遭失败，最终因为巨额资金的消耗而被拖垮，并直接导致了苏联的解体。近几年逐渐解密的文件说明了这一观点——美国其实并没有将飞船派往月球，所有的影像只是在摄影棚中拍摄的。

如果这件事属实，那么苏联解体的直接原因就是一次错误的“对标”了。

一次错误的对标，竟可以导致一个超级大国的消失，足可见盲目对标的危害性，这也是陈泓冰先生在对企业进行标杆管理辅导时最担心的情况，因为很多对标管理的失败原因都出在对标对象上。很多企业对“指标”本身过分关注，却忘记了这个指标对自己实用性的评估。于是就出现了哪家单位的指标高，账面漂亮，就要向它对标。这一方面将“对比分析”的自省阶段视而不见，另一方面又很容易遭受指标的蒙蔽。

有竞争就是江湖，江湖中虚假的东西太多。过度关注指标，将指标拿过来当做工作考核的唯一标准，无疑是不可取的，尤其是在一些企业内部，人员的轮岗调动过于频繁，工作缺乏延续性和一定程度上的固化、沉淀，单用指标来约束根本不科学，也不实用，同时会导致目光短浅的行为。往深里想，那些杀鸡取卵的房地产经济，高破案率背后的高不接案率，蜂拥上马的高能耗产业，其实都是指标惹的祸。

在实际的企业对标中，盲目抄袭指标是非常愚昧的，企业应当结合自身的需要，认真的对比分析，寻找标杆企业管理背后的关键要素，更多的采用要素对标。例如对方对客户的响应时间短，这时候不要去对标对方的具体时间，而应当沉下心来，仔细地研究对方做到快速响应背后需要哪些支持体系、要素、工作标准、保障措施等，这些才是需要去对标的。

标杆管理抓的是管理的本质，目标和过程的科学合理的参照物，绝非某个指标本身，只有走出对标误区，“一环四法”才能够发挥重要的价值。

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