近日北京大学毕业深厚华为背景老师许浩明第五次返聘给中国电子科技集团授课，本次讲授《中层管理领导能力提升训练》，受到学员们的高度认可，并纷纷表示受益匪浅！

课程：中层管理领导能力提升训练课程

培训目标

通过课程学习您将可以：

1、系统的了解管理者应具有的综合知识与技能。

2、培养管理者应有的变革思维和正确职业态度。

3、掌握如何识别员工状态,差异化领导员工，提高领导效率。

4、建立自我领导能力，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。

5、掌握如何激励员工的技巧与方法，激发员工的主动性,提高生产效率。

6、掌握如何构建执行力的技巧与方法，更高效的推动企业效率与效率的提高。

7、掌握项目管理的要领，提升项目管理意识和水平。

培训方式

采用:讲授-启发式、交互式教学--案例分析-模拟练习-游戏互动、分析-小组讨论的培训方式。

课程说明

适合对象：中层管理人员

课程纲要（仅供参考）

                          第一个半天

内容要点：如何认清中层干部的角色定位，并快速适应角色，为企业发展起到承上启下的腰部的作用？中层管理需具备哪些能力？如何提高这些能力？（经营管理意识、人力资源、营销意识等等）

讲解顺序：中层管理岗位的特点，从而引出中层管理的角色定位—》中层管理干部的角色认识、认知—》中层管理的能力要求……过程中以华为做案例进行讲解。

第一部分：中层的角色定位与价值实现

一、  中层与基层和高层的区别

二、  中层的价值体现

三、  影响圈与关切圈

二、如何扩大你的影响圈

三、如何用影响圈工作

讨论分析：影响圈与关切圈

四、四种职业意识形态

五、如何改变你的职业形态

六、管理者的六种角色

      1、规划者

2、运营者

3、沟通者

4、教练员

5、团队领袖

6、业务骨干

七、角色转换的困境

八、如何进行角色转换

案例分析与讨论：华为的中层是如何承上启下，起到腰部作用的？

第二部分：锻造经营管理能力

一、  经营管理意识

1、    企业存在的理由？

2、    企业如何才能持续“活下去”

3、    “活下去”基础上追求稳健成长

二、  经营管理能力提升

1、    财务三张表解读能力

2、    人均效益/人均产出/成本控制

3、    阿米巴经营管理

三、  锻造营销能力

1、    营销是企业发展的根本

2、    向华为学习狼性营销

四、  人力资源管理能力

1、    战略人力资源管理

2、    以奋斗者为本的人力资源管理

3、    绩效管理、任职资格、薪酬管理

 案例分析与讨论：华为的管理手段如何做到环环相扣？

第二个半天

内容要点：领导力决定你能带领多大的队伍，影响中层干部的职业发展，领导力该如何有意识培养和提升？如何注重领导风格，使得基层愿意追随你？

讲解顺序：中层干部的领导力该如何有意思提升，使得员工信服并追随？—》认识不同的领导风格的特点，中层如何打磨自己领导风格—》扬长避短，提升自己领导力……穿插讲解研讨一些案例

第三部分：如何领导员工---情境领导力

一、员工的能力与意愿

1、关于能力与意愿的分析

2、建立准备度是动态的观念

3、理解能力和意愿之间的相互作用

4、问题：是什么决定了你的领导成效的高低？

5、案例讨论：这个案例里，此时的员工表现出他的能力和意愿了么？

6、决定准备度

7、准备度提示

8、准备度特别注意事项

案例分析：案例中员工的准备度问题

第四部分:情境领导风格与员工成熟度

一、领导风格

1、领导作风[S1]命令型

2、领导作风[S2]教练型

3、领导作风[S3]支持型

4、领导作风[S4]授权型

领导风格测试：

领导力测试：

二、领导作风与成熟度之配合

三、情境领导的陷阱

案例分析：提出解决问题的策略

录像分析:案例中领导者的问题

五、  关于360度领导力测试

第三个半天

内容要点：中层干部如何团结基层，如何多元化激励自己的基层员工，使得他们追随自己，努力拼搏，为团队创造出卓越绩效？带领基层完成组织交给自己的任务，为企业发展贡献力量？中层干部的执行力对企业发展至关重要，该如何提高执行力？

讲解顺序：洞察人性，才明白激励的工作重点—》中层干部多元化激励该怎么做？—》执行力提高的方法手段有哪些？……穿插讲解研讨华为案例

第五部分、员工激励技巧

   一、为什么需要激励员工

   二、员工动机与工作绩效

   三、盖洛普的Q12

   四、激励政策的制定

   五、设计有效的激励体系

   六、物质激励与精神激励

       1、皮革马利翁效应

2、莫非定理

案例：如何平衡物质与精神激励，华为的多元化激励怎么做？

    七、几种不同的激励理论在工作中的应用

1、马斯洛需求五层次

2、明茨伯格的双因素理论

3、麦格兰德的成就理论

4、弗鲁姆的期望理论

5、亚当斯的公平理论

6、斯金纳的强化理论

   八、几种不同的精神激励方法

  九、工作中的非物质激励措施设计

第六部分:高效的执行工作-执行能力

一、  执行力差的原因分析

二、  责任意识，结果导向意识

   二、中庸文化的中国人的心态

   三、领导者需要的重大执行行为

   四、中层管理者需要的执行行为

   五、提高执行力的方法

   六、制度规范提高执行力

   七、通过文化与价值观的建立提高执行力

   八、员工的职业化培养提高执行力

案例：华为的执行力为何很强？

第四个半天

内容要点：企业的发展是依赖于一个个项目的成功运作，因此如何提升中层领导的项目意识，以及项目运作能力，是很关键的。例如，整个华为集团是很重视战略项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，把项目管理融入到了企业文化中。

讲解思路：本节穿插讲解华为战略项目管理的最佳实践，让学员了解华为的战略项目管理方法，也培养学员的战略项目管理的实战能力，针对战略项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解，具有非常高的实战价值。

第七部分:项目管理能力提升

一、 何为战略项目管理

1.  战略项目管理的界定和理解

2．为什么要推行战略项目管理？

3. 企业战略项目管理的8大特点？

4. 华为公司对项目管理的重视

5. 华为公司的战略项目管理运作—推行PMP，建立PMO

6、战略项目管理融入企业文化

7、企业战略管理的5大要素

8、华为如何进行项目群管理？

【案例分析】分享视频一：优秀战略项目管理全过程是如何演绎的？

二、项目经理（干部）队伍建设

1.华为干部队伍政策

2.华为干部必拔于士卒（选）

3.干部的任务与使命（用）

4.干部的培训体系和轮岗实践（育）

5.干部的激励政策（留）

6.任职资格牵引努力方向

7.干部的管理考核指标

8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

9.华为PLDP、PMDP培养项目的运作

10. 熵增定律--热力学第二定律

11. 华为如何运用熵减来激活组织活力

三、 项目管理方法

1.  项目进度与项目质量的矛盾如何解决？

2. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？

3. 项目管理全过程要做好哪些工作？

4. 项目管理的10大领域

5. 项目管理面临的重大挑战

6. 项目成功和失败的主要因素（案例）

学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件

使用某案例“A客户考察华为公司”贯穿整个培训过程

四、项目的启动（目标、范围管理模块）

1. 项目启动要做什么工作 1)启动前的准备 2)开工 3)开工任务书范例演示

2. 项目任务书定义

3. 项目任务书的作用

4. 项目目标与范围的确定 ：1) 项目范围的框定2) 项目范围的完善 3) 项目范围再完善

5. 项目任务书的要素有哪些内容？

6. 项目目标的标准要求

7. 目标管理：SMART原则

五、 项目团队的组建

1. 不同组织结构的特点， 项目的常见组织形式

2. 项目团队的组建（案例） 1) 团队架构 2) 评价关系

3. 项目组组长的职责

4. 项目成员的角色及义务

5. 职能部门经理的角色及业务

6. 项目经理（或组长）的能力要求

7. 项目团队的汇报关系

8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？

六、项目计划的制定（时间管理模块）

1. 计划的作用， 为什么要做计划？

2. 项目计划常见问题分析（案例）

3. 项目计划管理的核心过程分析

4. 项目计划的内容

5. 计划制定的原则

6. 三级计划体系架构形式

7. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示

8. WBS分解方法

9. 项目活动排序

10. 项目活动工期估计 1) 工期估计的层次 2) 工期估计的对象 3) 项目规模、工作量、工期的关系

11. 工期估计原则

12. 规模、工作量估计常用的方法介绍 1) 三点法（实例演练） 2) 类比/比较法3) 专家法 4) 推测法 5）. 业界估计经验 6）. 练习：如何估算工期

13. 进度计划形式介绍（案例） 1) Gantt图（甘特图）示例 2) 里程碑（示例）3) PERT图

14. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象

15.如何保证计划按时完成（案例）

16.计划制定的时机（详细分析、解释）

17.计划如何批准

18.项目计划是什么？不是什么？

19.沟通计划是什么（案例）

20.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练） 1).WBS分解 2).项目活动的排序 3).项目工期的估计 4).项目进度计划的编制（甘特图、网络图）

七、 项目风险控制

1. 什么是风险？

2. 风险管理模型

3. 常见的风险类别

4. 项目风险如何评估？ 1) 风险评估的维度2) 风险指数由哪些要素组成

5. 风险等级如何评估

6. 风险管理计划的制定策略、方法

7. 风险管理计划表（范例）

8. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表

八、 项目计划控制及收尾

1. 项目计划控制的必要性 1) 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？ 2) 计划实施控制哪些模块？

2. 项目如何分层实施、分层控制

3. 项目控制路线图

4. 项目状态报告什么内容？（案例）

5.项目报告机制

6. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例)

7. 项目的例外情况如何管理

8. 项目的变更如何管理、控制（案例）

9. 项目经验教训如何沉淀、总结（案例） 1) 沉淀、总结的内容 2) 从什么角度进行总结

总结与讨论时间10分钟

附录：

 许浩明老师简介

许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十几年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和咨询专家。

联系方式：

手机/微信: 13923455201 ，常住地: 深圳

邮箱:75838300@qq.com

微信公众号: youkemingshi  (里面有很多许老师原创管理类文章，欢迎关注)

工作经历:

工作经历:

1、2001年-2013年 在华为，历任产品全球市场拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；

2、2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理，期间担任过一股权投资基金投资副总。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。

核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的铁三角都做过）；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目），因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。

2、  有丰富的经历和丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。

3、  持基金从业资格证，曾在一家股权投资基金任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此知识面广；在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。

服务客户（部分）：

华为、北大光华管理学院、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行（上市公司）、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团（上市公司）、富安娜（上市公司）、新恒利达、广田集团（上市公司）、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化（上市公司）、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇（上市公司）、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券（上市公司）、华峰集团（上市公司：华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、三安光电（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行、大博物业、中国邮政、北京保真堂、浙江大学、碧婷服饰、中国网安、卫士通、苏州如意馄饨、上海银行、用友软件、辽宁财道…………

【部分学员反馈节选】

“许老师课程讲得挺好，希望公司的各位中高管好好领悟华为管理方法，一起竭尽全力推动公司向前展......"---天上集团董事长王总

“挺认同许老师的观点，讲得不错，华为很多做法值得参考”---东风汽车集团肖总

“我在这两天课程里向许老师也学到不少东西，希望我们能做到我们业界的小华为”---厦门四信通信总经理Sese

“感谢许老师的精彩讲解，让我对华为管理有了进一步系统性认识，我们体制与华为有所不同，但是有不少东西还是可以参考的”---中国电子科技集团张总